”Du är en förebild vare sig du vill eller inte”

Under Advokatakademiens ledarskapsprogram, där ledarskapsutvecklaren och juristen Malin Nyman undervisar, möter hon ett stort intresse för ledarskap från deltagarna. Ganska naturligt förstås, eftersom de har valt att gå just den utbildningen. Men Malin får också höra en del om de fördomar som finns i advokatvärlden om ledarskap. 

Malin berättar om en delägare som gick kursen. Själv var han förväntansfull och såg fram emot att utveckla sitt personliga ledarskap och vara en bättre ledare i förhållande till dem han jobbade med. Men hans delägarkolleger var skeptiska över hans satsning. Efter en viss tvekan frågade han dem varför. Svaret kom efter en stund: ”Och vem har du tänkt leda? Mig? Det kan du glömma.”

– Om man har ledarskapsaspirationer tolkas det lätt som att man vill bestämma över andra. Och det är egentligen inte alls det som ledarskap handlar om, säger Malin Nyman.

Har inte tid att leda

Så vad handlar det om då? Inom forskarvärlden definieras ledarskap i dag som social påverkan i en given riktning. Det innebär att ledandet ska ses som en social aktivitet, ett samspel mellan personerna på en arbetsplats.  

– Vi måste först klargöra vad vi menar med ledarskap. Med den här definitionen handlar ledarskap inte om att bestämma över andra, utan om att påverka andra att agera på ett visst sätt, med en känsla av valfrihet och engagemang. Genom mitt sätt att kommunicera och samspela påverkar jag andra att agera i ett visst syfte, mot specifika mål, inom ramen för den specifika verksamhetens regler, normer och värderingar. Jag påverkar andra att vilja kroka arm med mig och gemensamt dra i en given riktning, förklarar Malin Nyman. 

Det här sättet att se på ledarskap passar på många sätt som hand i handske just på en ägarledd verksamhet som en advokatbyrå med kolleger som vill ha frihet och inte bli bestämda över. Det fungerar sällan att komma in och peka med hela handen. Faktum är att var och en påverkar andra genom sättet att lyssna, ställa frågor, hur svar ges, hur mycket tid som läggs på en delegering och om, och hur uppföljning görs.

– För många är det nytt att tänka så här. Man kan börja med att reflektera över; ”Hur uppfattas jag och vad vill jag förmedla? Hur påverkar jag de här personerna? Hur ska jag prata med dem? Vilka frågor ska jag ställa? Hur ska jag visa att jag har lyssnat?” Det kräver en närvaro och medvetenhet i det mellanmänskliga samspelet och det är lätt att glömma bort i en krävande och stressig miljö, säger Malin Nyman.

Samtidigt som det är särskilt svårt att leda just advokater är ledarskapsförmåga av hävd inget som premieras eller värderas särskilt högt på advokatbyråerna, eller för all del i hela juristvärlden. I stället är det juridisk skicklighet och ackvisitionsförmåga som toppar listan, medan ledarskap kommer längre ner, summerar Malin Nyman. 

I dag finns visserligen många engagerade ledare på byrånivå, managing partners som driver på för ett annat tänkande. Men bland många delägare anas fortfarande en ovilja att prata om ledarskap, än mer mot att se sig själv som ledare, enligt Malin. 

– Många tänker att ”jag vill bara göra mitt jobb. Ledarskap är inte mitt problem. Jag har inte tid med att ge återkoppling eller att hålla hand. Ledarskap får MP eller HR ta hand om”. Medan andra tycker att ledarskap är viktigt och tar det på allvar. Det gör att för en biträdande jurist blir det lite tombola vem man hamnar hos, säger hon. 

Här skulle Malin Nyman vilja se en styrning på advokatbyråerna, så att det premieras mer att ta hand om, skola in och skapa trygga, skickliga jurister som vill stanna länge på byrån. Ett sätt att förändra skulle kunna vara att ta fram tydliga och mätbara kriterier på ledarskap, som får spela roll när nya delägare tas in i byrån. För precis som de intervjuade byråledarna ser Malin Nyman att dagens unga jurister verkligen önskar ett tydligt, närvarande och aktivt ledarskap. 

– Alla som fördelar arbetsuppgifter på en advokatbyrå förväntas ha ett ledarskap och förväntas bry sig om de här sakerna. Ledarskap är lokalt. Det har inte så stor betydelse för den individuella biträdande juristen om managing partner är en fantastisk ledare eller det finns en otroligt skicklig HR, om de delägare eller projektledare hen arbetar närmast inte tar något ledarskap. Och tyvärr finns det många som inte alls gör det, säger Malin Nyman och fortsätter:

– Det skapar ju mycket otydlighet och väldigt många biträdande jurister som känner sig maktlösa, vilket skapar stress och olust. Det är så mycket dåligt mående som enkelt skulle ha kunnat undvikas med lite mer fokus på ledarskap.

Trygghet ger smarthet

Dagens unga jurister värderar helt klart annat än sina principaler, som i stor utsträckning är födda på 1970- eller tidiga 1980-talet. 

Klyftan mellan generationerna har på ett pricksäkert sätt ringats in av Laura Empson, professor vid Bayes Business School i London och forskare vid Harvard Law School. På LinkedIn skrev hon under sommaren om den förändring som pågår:  ”Äldre delägare tittar på sina kollegor och tänker ’Jag har stått ut med mycket för att komma så här långt, så jag räknar med att du ska stå ut med det också’. Yngre jurister tittar i sin tur på delägarna och tänker ’OMG! Aldrig att jag tänker bli som du’. 

När de unga juristerna väl slutar att vilja ha delägarnas jobb kollapsar advokatbyråernas affärsmodell. Att kasta pengar på problemet kan köpa er lite tid, men inte nödvändigtvis de jurister ni vill ha.”

Laura Empson, som förutom sin akademiska karriär också agerar rådgivare till många advokatbyråer, konstaterar vidare att generationsklyftan i kåren utgör hennes klienters största problem just nu. 

Även Malin Nyman ser ett stort behov av nya former av ledarskap. Och hon har stöd i forskningen för sina tankar. 

– Hjärnforskningen är tydlig: om människor känner sig trygga får de bättre tillgång till en högre mental nivå. När hjärnan inte behöver lägga energi på att hantera potentiella eller reella hot kan den fokusera på att lösa arbetsuppgifter så smidigt och bra som möjligt. Man kan förenklat säga att trygghet gör oss smartare och bättre på att samarbeta. Om människor trivs och är lyckliga så blir de bättre. Det är grundläggande, säger Malin.

Så hur ska en femtioårig delägare göra för att leda de unga som inte vill bli som han eller hon? Malin Nyman listar fem grundstenar som utgör ledarskap (se faktaruta nedan). Fördelen med de här grundstenarna är att de kan utövas i vardagen i samspelet med kolleger. Den första handlar om att vara en förebild, en slags fyr som skickar signaler som hjälper medarbetarna att navigera rätt. Här pekar Malin på att delägare och projektledare är sådana förebilder oavsett om de är medvetna om det eller inte. 

– Du kan inte sluta vara en förebild. Du är det hela tiden, vare sig du vill eller inte. Du kan inte stänga av. En släckt fyr väcker många frågor. De tittar och lyssnar på dig oavsett din intention, säger Malin.

När man inser detta är det också rimligt att börja fundera på vilka signaler man sänder ut. Annars finns risken att det som förebilden gör tolkas som ointresse, arrogans eller brist på engagemang, menar Malin. 

Den andra grundstenen är riktning, i verksamheten så väl som i det enskilda projektet. Som medarbetare vill man veta vart byrån eller verksamhetsgruppen är på väg. Omtanke är nummer tre. Många tycker att det inte ska behövas eftersom det betalas ut både lön och bonus. Men faktum är att genuint visad omtanke fungerar alldeles utmärkt som motivator, kulturbyggare och lojalitetsskapare. 

– Du måste inte vara medarbetarnas mamma eller psykolog, men du måste visa att du bryr dig, säger Malin.

– Det är inte så svårt. Fråga hur hen mår, hur hen tycker att det går och lyssna på svaret. 

De två sista punkterna är förväntningar och uppföljning. Och, påpekar Malin Nyman, dessa båda punkter ska självklart vara ömsesidiga. Ledaren ska vara tydlig med sina förväntningar på medarbetaren, men medarbetaren måste också få berätta vad han eller hon behöver och förväntar sig från ledaren. 

I uppföljningen ligger, förutom att återkoppla på de bidrag som någon annan har gjort i ett ärende, bekräftelse, coaching och utvärdering. Bekräftelsefeedback handlar om att visa att du ser den andras ansträngningar och arbete, förklarar Malin. Coachingdelen handlar om utveckling och hur något kan göras bättre, smidigare, snyggare eller på ett annat sätt, medan utvärderingen handlar om hur det går. 

Kräver respekt

Betoningen av ömsesidighet i kommunikationen kan kännas lite främmade. Att principalen ständigt ställer krav och bedömer sina underordnade är inget nytt, även om kraven kanske kan vara mer eller mindre tydliga. Men ska den gröna biträdande juristen verkligen tala om vad hon behöver och vill ha?

Ja, är det enkla svaret, enligt Malin Nyman. Hon ger exempel på frågor som kan öppna för samtal och öka tydligheten. 

– ”Hur tycker du att det är att jobba med mig? Om jag skulle göra något annorlunda, som skulle underlätta för dig i vårt samarbete, vad skulle det vara?”, exemplifierar Malin Nyman, som konstaterar att den som vågar ställa frågorna ofta får väldigt tydliga svar. 

– Och bara att ställa frågan är att ta ledarskap. Det bygger relation, förtroende och tillit. Genom att bjuda in till dialog ställer du också krav på mottagaren. Att uttrycka sina behov kräver eftertanke och reflektion. Den som bjuds in i dialogen får börja ta ansvar, samspela kring förväntningar och utveckla sitt eget personliga ledarskap. Ibland vill vi inte fråga om förväntningar därför att vi tror att de kommer att vara omöjliga att uppfylla. Därför gäller det att komma ihåg att någons förväntningar inte är en statisk kravlista, påpekar Malin.

Förväntningar kan vara orealistiska och då kan det bli nödvändigt att förhandla eller helt sonika förklara att det inte går. En delägare kan behöva säga att ”om jag ska ge dig det stödet kommer det att ta alldeles för mycket tid för mig, och det finns det inte förutsättningar för. Men jag kan erbjuda detta och detta”. 

– Om förväntningarna inte är realistiska är det bättre att säga det på en gång. Tala om för mig vad jag kan få och vad jag inte kan få. Då kan jag ställa in mig på det, eller ta konsekvenserna, säger Malin Nyman. 

I de allra flesta fall har unga jurister en stor förståelse för verksamhetens krav, anser Malin Nyman. Däremot reagerar många starkt när de upplever att de eller deras tid behandlas respektlöst. Malin ger ett exempel. 

– När juristen får ett mejl vidarebefordrat till sig, och det sägs att ”det här måste vara klart i dag, senast klockan tre”. Och så kan man se att det här mejlet legat en vecka i delägarens inkorg, vilket nu leder till onödig stress och känslan av att ens tid inte respekteras för den biträdande juristen.

Kanske tycker delägaren att ”sånt är livet på en byrå” eller ”så hade jag det själv när jag började en gång i tiden”. Men som förebild brister han eller hon då i respekt. 

– Det finns en förståelse för verksamhetens art. Men det finns inte en förståelse för att du inte har koll på din mejl, och att det ska drabba mig som medarbetare, fastslår Malin Nyman. 

Behöver mer mänsklighet

Det finns enligt Malin Nyman starka skäl för att börja arbeta med ledarskap på advokatbyråerna, både på en strukturell och en individuell nivå. Inte minst måste delägarna vara beredda att axla sin ledarroll, och inse hur viktig den är. 

– Att du bara säger att ”jag är ingen ledare” innebär inte att de som du jobbar med säger att ”ja, men då förväntar jag mig inget av dig”. Utan förväntan ligger kvar och skapar besvikelse och frustration, som kan göra att man lämnar byrån till slut. Och så tycker man att den här byrån har ju inget ledarskap, säger Malin, och fortsätter:

– Vad varje delägare gör påverkar byråns varumärke. Det skulle finnas så otroligt mycket att vinna på att delägarna börjar se sig själv som en ledare. 

Den snabba teknikutvecklingen, med AI som en ny kraft att räkna med, kommer också att leda till nya krav på ledarskap, konstaterar Malin Nyman. 

– AI kommer inte säga ”bra jobbat! Jag ser hur du sliter. Jag uppskattar det så himla mycket”.  Så vi behöver vara ännu mer människor, med än mer utvecklade ledarskapsförmågor.