Från vildkatter till lagspelare

”Att leda advokater är som att valla katter”.

Många har säkert hört uttrycket. Ofta sägs det med någon slags generad stolthet. Ett problem, visst, men också en bekräftelse på att just advokater är särskilt självständiga, kritiska och ifrågasättande. Kattmetaforen tycks helt enkelt rimma väl med advokatens självbild. 

Och inte bara advokater gillar att se sig som katter. Läkare och forskare är två andra grupper som gärna tar till bilden av katter när de ska beskriva sig själva och det kaos som kan uppstå när klåfingriga chefer försöker föra dem någonstans. 

Att verkliga katter är svårvallade kan många kattägare vittna om.* Men hur är det med advokaterna? I dag arbetar många av dem på affärsjuridiska byråer med hundratals medarbetare, varav många kvalificerade ickejurister. Konkurrensen är hård, både om klienterna och om arbetskraften, framtidens advokater. 

Och just ett tydligt och hållbart ledarskap är något som de unga juristerna starkt efterfrågar. Det visade bland annat Advokatsamfundets Framtidssamtal i november förra året. Ledarskapet på byrån beskrevs också som centralt av de unga jurister och advokater som intervjuades i fokusreportaget Så vill de unga arbeta, i Advokaten nr 1/2024.

Måhända är katternas era på advokatbyråerna över, åtminstone på de stora affärsjuridiska byråerna. Det antyder i alla fall de byråledare och de experter som Advokaten talat med. De anser också att de svenska advokatbyråerna i förhållande till konkurrenterna i stora delar av världen kommit långt när det gäller ledarskap. Samtidigt finns det förstås mycket kvar att utveckla. 

Slut på polsk riksdag

Två personer med stor erfarenhet av att leda advokater är advokaterna Jan Dernestam och Maria-Pia Hope. Tillsammans kan de stoltsera med närmare 25 år som managing partners på landets två största advokatbyråer, Mannheimer Swartling och Vinge. Maria-Pia Hope har nyligen lämnat posten på Vinge, medan Jan Dernestam har ett par år kvar av sin chefsperiod. 

Under Jan Derne­stams och Maria-Pia Hopes år på advokatbyrå har ledarskapet på byråerna professionaliserats och blivit allt mer genomtänkt. Till skillnad från managing partners i exempelvis USA har de båda kunnat fokusera helt på ledarrollen, och släppt den juridiska rådgivningen. Detsamma gjorde deras respektive företrädare på byråerna. 

Maria-Pia Hope pekar på att det tycks finnas en gräns för hur det traditionella partnerskapet kan växa. Vid omkring 70 delägare blir det nödvändigt att skapa en tydligare struktur för ledarskapet på byrån, och att göra verksamheten mer lik ett vanligt bolag. 

– Det går inte längre att ha en polsk riksdag där alla ska vara med och bestämma, utan det behövs en styrelse och en vd. Så ser det i dag ut på ganska många stora byråer i Sverige. Samtidigt är det viktigt att värna kraften i partnerskapet, för det är ju det som gör den här typen av organisation unik, säger Maria-Pia Hope.

En av de saker som är unika är att managing partnern på en advokatbyrå i praktiken ska leda företagens ägare, som ofta har starka åsikter om vart byråerna ska gå och hur ledarskapet ska bedrivas. Det kräver ett ledarskap som lyssnar in och är öppet för kollegernas åsikter. 

– Man måste förstå människors drivkrafter och de utmaningar som finns runtomkring. Det är en fördel att man har en bakgrund i rådgivningen. Jag tror att det gör att det är lättare att navigera allt det man måste förhålla sig till, säger Maria-Pia Hope, som tillägger att det också gäller att förstå när man som chef ska sätta ner foten. 

Jan Dernestam håller med. Han rekommenderar morötter snarare än piska när delägarkollegerna ska övertygas. 

– Alla människor behöver bli bekräftade och behövda, men särskilt advokater där det finns många ”insecure overarchievers”. Det är rörande att se ibland hur de kaxigaste 55 plus-åriga kvinnorna och männen på byrån blir glada som barn för beröm och presterar så mycket bättre. Trots att de är enormt starka varumärken i sig själva, på sin marknad, konstaterar Jan Dernestam.

Jan Dernestam listar tre nyckelfaktorer som, utan inbördes ordning, är viktiga för att nå framgång som managing partner: att inte bli en vanlig vd som kör över delägarna, att lyckas med att entusiasmera kollegerna och att sprida ledarskapet över hela byrån, så att det inte bara vilar på en person eller några få. 

– På en byrå som vår, där vi jobbar väldigt mycket med det kollektiva och delar helt lika på vinsten, så gäller det att man inte blir för mycket chef, säger han.

Jan Dernestam tillägger att det gäller att kunna skilja på strategiska frågor, där alla delägare måste få vara med, och rent operativa frågor om den dagliga driften. Här är hans långa erfarenhet till hjälp, men också ett tydligt formulerat delägaravtal, där det framgår vilka frågor som hanteras på olika nivåer. 

Som managing partner gäller det också att man trivs med feedback från medarbetarna, konstaterar Jan Dernestam. För återkoppling och synpunkter kommer i rika mängder. 

– Det vore väldigt mycket tråkigare om jag inte fick några sådana kommentarer. För då hade jag ju 85 totalt oengagerade personer som inte bryr sig om byrån, fastslår han. 

Partners vid rodret

Maria-Pia Hope och Jan Dernestam är båda advokater med en lång historia på respektive advokatbyrå. De representerar därmed det traditionella ledarskapet, en slags primus inter pares-lösning där en delägare får ta ett övergripande ansvar. Bland de stora advokatbyråerna, både i Sverige och i större delen av världen, är detta fortfarande den vanligaste lösningen.

Ett viktigt argument för att advokatbyråer ska ledas av advokater är att säkerställa advokaternas oberoende, så att byrån inte sätter andra intressen framför klienternas. 

Mannheimer Swartling har alltid letts av delägare, partners. Skälen för det är dock snarare praktiska än principiella, enligt Jan Dernestam. 

– Det kan vara svårt nog för delägaren att lyssna på en av sina kompanjoner. Men det skulle vara ännu svårare med en extern vd. En sådan person får inte riktigt respekt, säger han, och tillägger att han hyser stor beundran för byråns åtta supportchefer, som ska orientera sig och fatta beslut inom sina respektive specialistområden, samtidigt som delägare ibland hänger över axeln och ”flyttar komman”. 

Även Maria-Pia Hope tror att partnerskapet underlättar om man ska leda en advokatbyrå. 

– Jag tror att en delägare naturligt får en annan typ av mandat. Han eller hon är känd i organisationen, har typiskt sett byggt en affär, kan hantverket och vet ungefär hur saker och ting fungerar. Det är helt enkelt lättare att navigera, och förhålla sig till en grupp starka engagerade, drivna, driftiga kolleger som vill mycket, säger hon.

Vinge testade under ett par år, 2005–2007, en modell med en extern vd. Maria-Pia Hope konstaterar att vd:n, Bertil Hult, var en uppskattad ledare med bra visioner för affären, men att det kan vara svårt för en utomstående att förstå dynamiken i delägarkretsen och hur frågor måste förankras.

Sedan år 2008 är det uttalat tillåtet för advokatbyråer att, efter dispens från samfundets styrelse, anställa en icke-advokat som vd, och till och med att göra denne till delägare i byrån, under vissa förutsättningar. Fortfarande är det betydligt vanligare med en delägare som byråledare än en extern vd, men särskilt bland de medelstora affärsjuridiska byråerna har en del fastnat för en modell med en anställd vd.

En av dessa byråer är Foyen, en nischbyrå med inriktning på miljörätt och fastighetsrätt. Sedan drygt fyra år är Maria Wallenborg Ekdahl vd där. Enligt henne är det ett högst medvetet val att ta in en byråledare utifrån. 

– Foyen har alltid velat vara en modernt driven byrå. Så vi har jobbat mycket med den platta strukturen, vi försöker ta bort hierarkier och, så långt det går, skapa en drift lik mer ett vanligt aktiebolag, säger Maria Wallenborg Ekdahl, som ändå håller med om att det är speciellt att leda en verksamhet där delägarna står för en stor del av själva verksamheten. 

– Delägarna är initiativrika, driftiga och exekutiva. Det gäller för mig att få deras förtroende och leda dem i den riktning jag tror på, säger hon. 

Vissa frågor är delägarna snarast glada att slippa, konstaterar Maria Wallenborg Ekdahl. Rollfördelningen gör det möjligt för vd att fokusera tydligare på verksamheten och de övergripande frågorna, anser Maria Wallenborg Ekdahl.

– Medan delägarna levererar juridik, vilket de är bäst på, kan jag ägna mig åt effektivisering och drift och att göra den viktiga omvärldsanalysen, säger hon och tillägger att hon som extern vd har tillgång till ett brett nätverk och impulser från andra branscher.

Vänder sig mot myten

En annan byrå som valt att anställa en icke-advokat som ledare är NORMA Advokater i Göteborg, där Adam Lichtneckert är vd sedan ungefär två år. Han vänder sig lite mot bilden av advokatbyråer som så speciella och särskilt svårledda. Han upplever att byrån har en tydlig rollfördelning, och att delägarna accepterar att vissa beslut ligger hos vd, medan andra hanteras av styrelsen. 

– Jag tror att det finns något sunt både för advokater och för världen utanför att börja ifrågasätta den här mytbildningen. Advokater och advokatbyråer har ju ett viktigt uppdrag naturligtvis. Men vi är ändå organiserade som vilka som helst andra. Vi drivs som bolag och agerar som konsulter men med advokaternas regelverk, fastslår Adam Lichtneckert. 

Precis som Maria Wallenborg Ekdahl på Foyen anser Adam Lichtneckert att den externa vd:n symboliserar ett modernt ledarskap, med starkt fokus på bland annat hållbarhetsfrågor. Som vd har han dessutom en viktig roll i förhållande till den personal som är anställd, menar Adam. 

– Jag ska fungera lite som ett kitt mellan dem som äger verksamheten och övriga. Se helheten och att ta beslut för bolagets bästa. Det tror jag att jag som icke-advokat och icke-delägare har goda förutsättningar att göra, säger han.

Just det faktum att han inte har ett ägarintresse i byrån underlättar att se till byråns långsiktiga intressen, menar Adam Lichtneckert. Och Maria Wallenborg Ekdahl resonerar på ett liknade sätt. 

– Jag har inga kortsiktiga intressen i verksamheten. Det tror jag bidrar till min förmåga att se till företagets bästa på lång sikt och lämna förslag och ta beslut efter det. Det handlar inte om mig själv eller mina egna drivkrafter, utan om bolaget, säger Maria Wallenborg Ekdahl.

Unga ställer krav

Frågan om att tillåta advokatbyråer att ledas av icke-advokater är uppenbart symbolladdad, kanske främst för de byråer som valt en sådan lösning. I praktiken är dock enigheten bland de intervjuade byråledarna stor när det gäller vikten av gott och hållbart ledarskap och även vilka utmaningar branschen står inför. Det handlar om att kunna rekrytera och sedan behålla talangerna. Och de unga talangerna vill ha, eller kräver, goda ledare. 

– Ledarskapet blir viktigare och viktigare. Om byråer ska kunna rekrytera och behålla nya generationer, så behöver man jobba med ledarskapet, säger Maria-Pia Hope.

På Vinge rekryteras omkring 50 till 60 nya jurister varje år. Alla blir inte kvar på byrån. Men det är inte heller målet, påpekar Maria-Pia Hope.

– Typiskt sett vill nog de flesta byråer i dag vara en bra plattform oavsett vad de rekryterade juristerna gör i det långa loppet. Jag tycker att byråerna blivit bättre på att kommunicera kring det. Man är mer realistisk och har en mer nyanserad diskussion om olika karriärvägar.

De yngre vill förstås inte bara bli ledda, de har också tydliga krav på hur ledarskapet ska se ut. Transparens, påverkansmöjligheter och tydlighet är några centrala punkter enligt Maria Wallenborg Ekdahl. 

Och även Adam Lichtneckert lyfter fram tydligheten i ledarskapet som en viktig punkt. 

– Jag tror att alla beslut, oavsett om det är någonting som spontant kan verka positivt eller negativt, accepteras mycket bättre och enklare om de är tydligt kommunicerade, säger han.

De unga juristerna har också högre krav på tydliga visioner och målbilder i arbetet menar Adam Lichtneckert. Genom att presentera detta kan ledningen bidra starkt till medarbetarnas motivation, konstaterar han. 

Ytterligare ett område där de unga har en lite annan syn än äldre generationer är arbetstiderna och möjligheten att nå en bättre balans i livet. Här kan det som ledare ibland vara svårt att balansera mellan medarbetarnas önskemål och klienternas krav på tillgänglighet och snabba svar, konstaterar Maria Wallenborg Ekdahl. 

– Vi lyssnar på de unga och försöker att anpassa verksamheten. Ibland kan jag önska att förändringen kunde gå lite fortare men har respekt för att det inte går att vända Titanic på en femöring, sammanfattar hon.

Alla är ledare

Det är tydligt att de fyra intervjuade byråledarna alla förstått vikten av gott ledarskap. Problemet är förstås att de som managing partners och vd:ar inte har någon möjlighet att möta alla jurister och advokater personligen och erbjuda konkret vägledning i arbetet. Det ansvaret vilar i stället på alla delägare, och i praktiken på alla dem som leder egna projekt inom byrån. 

– Alla är ledare på en advokatbyrå. Du kan ju vara ganska ung biträdande jurist och vara ledare, för det är kunskapen som styr. De unga juristerna blir projektledare redan första året i takt med att det kommer in nya personer, säger Jan Dernestam.

Samtidigt är det traditionellt inte just ledaregenskaper eller intresse för ledarskap som får duktiga jurister att vilja göra karriär på advokatbyråer. Inte heller har det varit just ledarskap som premierats när en byrå utser nya delägare, utan mer juridisk skicklighet och förmåga att locka och behålla nya klienter, på affärsbyråspråk att ackvirera. 

Men kanske håller detta på att förändras. Bland de intervjuade byråledarna är medvetenheten stor om att alla delägare och andra seniora advokater och jurister måste fungera som bra ledare.

– Jag är väl medveten om att bara för att man är delägare på en advokatbyrå så innebär inte det nödvändigtvis att man är fullärd som ledare. Det är en sak som vi pratar mycket om på byrån. Däremot tror jag att det ställs högre krav på ledarskapsförmåga bland framtidens delägare. Och när man blir delägare ska man också utbildas inom ledarskap, fastslår Adam Lichtneckert, och fortsätter:

– På NORMA blir du inte delägare om du inte redan på något sätt har ett informellt ledarskap. Det har vi också som kriterier för att bli delägare: att man ska ha ett högt förtroendekapital internt och kunna leda team.

Adam Lichtneckert anser också att just vikten av ledarskap bör framgå av byråns delägaravtal. 

– Delägarna ska inte bara bidra ekonomiskt med sina verksamheter, utan också med andra, så kallade mjukare värden. Det tror jag är jätteviktigt, påpekar han. 

Även på Foyen pratar delägarna mycket om ledarskap. Ledarskapsförmåga ingår också som ett kriterium i både delägaravtalet och när advokater bedöms inför ett eventuellt delägarskap.

Maria Wallenborg Ekdahl strävar dessutom efter att nuvarande och blivande delägare också ska utbildas i just ledarskap. Svårigheten är dock att få delägare att faktiskt slita sig från klientarbetet och avsätta tid för utbildning. 

– Initiativ till ledarskapsutbildningar har vi på Foyen, det finns alltid med på vår övergripande agenda. Utmaningen är att få delägarna att prioritera det när klienten alltid kommer i första rummet. Eftersom medarbetarna faktiskt är vår enda tillgång finns en stor förståelse för att vi måste satsa på vårt ledarskap. 

Maria Wallenborg Ekdahls byrå har haft kontakter med ledarskapsexperten Malin Nyström (se artikeln på s. 30) om en strukturerad utbildning, men den har hittills inte gått att genomföra. Frågorna hålls ändå levande på byrån genom ledarskapsföreläsningar och kortare kurser. 

– Delägarna är medvetna om att den här frågan finns och vilka krav som ställs på dem. Det är en levande punkt på dagordningen till dess att jag får möjlighet att genomföra en ordentlig ledarskapsutbildning, säger Maria Wallenborg Ekdahl.

Här finns också en viktig roll för byråns högsta ledning, påpekar Maria: att hela tiden hålla koll och identifiera bristande ledarskap på byrån, och försöka täppa till luckorna när sådana finns. 

Även Jan Dernestam ser detta som en central uppgift för honom själv som MP, att se till att delägarna ”fortsätter att leverera ledarskapsmässigt”. Han berättar också att ledarskapet numer spelar en avgörande roll när byrån fattar beslut om nya delägare. Här har det skett en stor förändring under Jans tid på advokatbyrå.

– När jag började 1997 excellerade väl inte direkt advokatbranschen i ledarskap. Men i dag när vi tar upp nya delägare kan jag utan överdrift säga att 90 procent av beslutsunderlaget analyserar personens ledarskapsförmåga, säger Jan Dernestam.

Att en person tagit sig igenom nålsögat och blivit delägare innebär inte heller att granskningen är slut. Tvärtom utsätts alla delägare varje år för en ”360-utvärdering”, där alla medarbetare som delägaren arbetat med intervjuas och får uttala sig om personens ledarskap. Resultatet diskuteras sedan i ett slags omfattande medarbetarsamtal. 

– Det tar enorm tid, men det är värt varenda minut, summerar Jan Dernestam.

Lyssnar på medarbetarna

Ledarskap står helt uppenbart högt på agendan hos alla de intervjuade byråledarna, även om det ibland kan vara svårt att få alla att prioritera ledarskapsfrågor. Men vad innebär då ett modernt ledarskap, ett sådant som får de unga talangerna att börja på byrån och sedan trivas där? 

Jan Dernestam är klar över vilken egenskap han ser som viktigast hos en ledare: empati. 

– Det låter så klyschigt att man ska vara intresserad av andra människor. Men det är ju verkligen så. Det enda vi har på balansräkningen, för att uttrycka sig krasst, är människor. De är vår enda tillgång, eftersom vi säljer kunskap, säger han.

Jan vill inte gärna svara på frågor om sitt eget ledarskap och hur han är som chef, utan hänvisar till sina medarbetare. Men han tror att han ibland kan uppfattas som hård, utan att han egentligen strävar efter att vara det. 

Empatisk förmåga och lyssnande kommer också högt upp när de andra byråledarna beskriver hur de vill vara som chefer. 

– Jag är resultatorienterad men leder ändå ganska mycket med empati, och jag lyssnar mycket på mina medarbetare. Jag tror att om medarbetarna mår bra så kommer företaget också att må bra, säger Adam Lichtneckert, som också betonar att han ibland måste kunna fatta även tuffa beslut och sedan stå för dem. 

Maria Wallenborg Ekdahl talar om att hon vill inspirera de medarbetare som arbetar direkt under henne. 

– Jag vill att de ska ta egna initiativ. Jag vill att de ska växa. Jag vill att de ska ha eget ansvar, men har samtidigt alltid en öppen dörr, säger hon.

Utåt, och i förhållande till delägarna, är hennes roll delvis en annan. Här är det i stället centralt att vara en enande kraft och en förebild, som står stabil och pålitlig när omgivningen gungar. 

Foyen har medvetet valt att lyfta fram sin vd, Maria Wallenborg Ekdahl, som en symbol för byrån. Bland annat syns hon i byråns återkommande nyhetsbrev. Maria berättar att personifieringen ger resultat bland de unga juristerna. 

– Många som börjar hos oss säger att de valde att arbeta just här för att det är ”coolt” att Foyen har en kvinna som är extern vd. Det blir en symbol för att vi är moderna och vill driva på framåt, säger hon. 

Jan Dernestam säger sig inte vara intresserad av att bli en symbol för Mannheimer Swartling. Här är det kollektivet som är det centrala, påpekar han. 

– Det skulle säkert i vissa avseenden ha varit bra, även för byrån, om jag hade valt att synas mer som individ. Men det strider mot kulturen. Och det är liksom ingen gammal snobbism. Utan vi är ett lag, och då är det laget som pratar.

Roligt att utmanas

Empatisk och inspirerande, men samtidigt inte rädd för att vara obekväm. Så behöver en advokatbyrås ledare vara, om man ska tro intervjupersonerna. Men faktum kvarstår, det är ett gäng starka individualister, ibland med rätt stora egon, som ska ledas. Ändå är alla de intervjuade byråledarna uppenbart nöjda med sin yrkesroll. 

– Det är starka personligheter på byrån. Det är en utmanande miljö som jag uppskattar. Jag lär mig och utvecklas och jag tror att det är ömsesidigt, det är ett utbyte och en utväxling. Jag älskar inte alla varje dag och de älskar säkert inte mig varje dag. Men jag tycker att det är roligt, säger Maria Wallenborg Ekdahl. 

Roligt och utmanande är också de ord som Adam Lichneckert använder. Han ser det som en förmån att arbeta just med advokater.

– Jag får arbeta med motiverade, engagerade och ambitiösa människor som vill göra sitt yttersta för att prestera. Bara det är ju otroligt, säger han.

Maria-Pia Hope uppskattade framför allt lagarbetet på byrån. 

– Att utveckla andra människor och arbeta i ett lag har varit det allra roligaste. Det är teamet som gör att en byrå blir framgångsrik och förblir relevant för såväl klienter som medarbetare, konstaterar hon.

Maria-Pia berättar att hon tidigt blev intresserad av just ledarskap, under sin tid på Vinges Londonkontor där hon så småningom blev chef. Under resans gång har hon sedan gått olika utbildningar, bland annat hos professor Scott Westfahl på Harvard Law School (läs mer på s. 34). 

– Jag tror att man kan utbilda sig till ledare och chef, men att man måste ha ett genuint intresse för uppdraget för att faktiskt lyckas. Om engagemanget inte kommer naturligt så blir det knappast speciellt autentiskt.

Hon får medhåll av de andra byråledarna, som alla är övertygade om att ledarskapet måste vila på ett genuint intresse för människor och för att leda. Utbildning, goda coacher och mentorer kan förstås hjälpa till på vägen, men ytterst handlar mycket om den egna personligheten, anser de. 

– Ledarskap handlar väldigt mycket om att se människor och att se potential i människor. Och så samtidigt ha verksamhetens bästa för ögon. Jag har alltid varit intresserad av människor, säger Adam Lichtneckert.

Jan Dernestam uttrycker det på ett annat sätt:

– Att du trivs med att vara i centrum tror jag är väldigt viktigt. Men jag drivs också av den absolut viktigaste uppgiften för mig och för alla delägare, nämligen att bygga framtidens stjärnor, säger han.

Sverige ledande

Så var står ledarskapet i dag på de svenska affärsjuridiska byråerna? För att travestera den gamla klyschan om de tre viktigaste faktorerna för värdet på en fastighet (”läget, läget och läget”) så framstår ”ledarskap, ledarskap och ledarskap” som branschens dominerande frågor just nu. Affärsadvokaternas tid som ostyriga katter tycks gå mot sitt slut.

Jan Dernestam modifierar det hela en aning och lägger till två andra punkter som alla byråer arbetar med just nu: jämställdhet och AI. 

– Men ledarskapet är i fokus. Och alla inser att utan ett modernt, empatiskt och coachande ledarskap så  är vi out of business. För då får vi inga anställda, säger han.

Maria Wallenborg Ekdahl delar uppfattningen om att alla advokatbyråer fokuserar på ledarskapsfrågorna just nu. Och trots att hon själv kommit in som extern vd ser hon inte en sådan lösning som något mirakelmedel för att bryta traditioner och hierarkier. 

– Jag tror inte att en extern vd är ett allena svar på delägares eventuella brister i ledarskap. Jag kan bidra med mycket. Jag kan lyfta den frågan med regelbundenhet för att jag är extern men jag kan inte läka brister i ledarskap, säger hon.

Adam Lichtneckert talar om en pågående profes­sionalisering av ledarskapet och synen på byråns medarbetare, där advokatbyråer blir mer lika ”vanliga” företag. 

– Det är positivt. Jag tror nämligen att potentiella medarbetare sedan länge har skrotat idén om att det skulle vara häftigt att jobba i någon slags mytisk verksamhet, där man arbetar 60 timmar i veckan och inte har någonting att säga till om. De vill inte det, men de presterar fantastiskt bra när de känner meningsfullhet och tydlighet. Och just därför så måste vi förändra oss, säger han. 

Det är alltså delvis konkurrensen om nya medarbetare som driver på utvecklingen, anser Adam. Men han ser att även en del klienter börjar ställa krav på vettiga personalpolicys, även om kvaliteten på arbetet fortfarande kommer i första rummet.

Maria-Pia Hope förutspår att allt fler advokatbyråer kommer att följa efter de största och låta ledarskapet på byrån bli en heltidssyssla. 

– Jag tror också att det kommer bli vanligare, om det inte redan har blivit det, att man sitter ganska länge som ledare om man väl trivs i rollen och det fungerar.

Maria-Pia tror också att Sverige och övriga Norden, i jämförelse med internationella advokatbyråer, kommit relativt långt när det gäller att bygga ett hållbart och modernt ledarskap. 

– Länge har de stora brittiska Magic Circle-byråerna lett ligan i fråga om professionalisering av branschen. Men på senare år har faktiskt nordiska byråer börjat nämnas i samma mening som dessa i olika internationella sammanhang, säger Maria-Pia Hope.

Jan Dernestam delar den bilden.

– Det är risk för att låta arrogant. Men jag pratar inte enbart om Mannheimer Swartling, utan om den svenska advokatbranschen, och där vågar jag påstå att vi är världsledande vad det gäller bra ledarskap. Här har vi en del ”gratis” från den svenska modellen och det icke-hierarkiska Sverige, med mycket konsensus. Det är väldigt mycket trevligare att vara biträdande jurist på en svensk advokatbyrå än på en New York- eller London-byrå, sammanfattar han. 

* För den som vill fördjupa sig i kattvallningens vedermödor rekommenderas det australiensiska tv-programmet Mythbusters experiment, där programledaren förgäves försöker fösa, locka och till slut bära in åtta katter i en fålla. Filmen finns på Youtube, sök på Mythbusters och ”herding cats”.