Pusselmetoden – en effektiv plan för att skapa en modern advokatbyrå

De flesta bolag befinner sig någon gång i känslan av att en förändring är nödvändig för att kunna nå nästa nivå eller i vart fall undvika att förlora i konkurrenskraft. Läget kan ha infunnit sig genom ett förvaltande ledarskap eller på grund av en marknads- eller samhällsutveckling där branschen i stort inte hängt med och där nya konkurrenter som erbjuder liknande tjänster till ett större kundvärde eller bättre priser tagit plats.

Ofta börjar en sådan förändringsresa med att insikter sakta smyger sig på i dialogen i styrelserummet eller mer abrupt genom exempelvis förlorade kunder, minskad försäljning eller förlorade talanger. Denna insikt och diskussionerna som föds där är tämligen homogena oavsett bransch, men hur stafettpinnen tas vidare från detta stadium varierar stort beroende på bransch, kultur, ägarstruktur kring bolaget med mera. Den här artikeln är inriktad på hur planen för en sådan förändringsresa på kort tid kan framarbetas framgångsrikt på en advokatbyrå och vad som krävs för att göra det möjligt. En förankrad och framåtriktad affärsplan kommer inte bara att resultera i en hållbart mer attraktiv advokatbyrå för medarbetare och klienter utan kommer också att ha förmågan att skapa ökad lönsamhet redan under implementeringen. De flesta advokatbyråer har en utvecklingsresa att göra för att fullt ut verka som ett modernt bolag. Därför kommer huvudstrategin i de flesta affärsplaner att vara att med den aktuella advokatbyråns förutsättning ”gå från byrå till bolag”. Affärsplanen stakar ut den unika vägen dit.

Förändringsresor på advokatbyråer

Advokatyrket är ett av världens äldsta och mest respekterade yrken. Advokatbranschen är också en av de mest konservativa och minst förändringsbenägna branscherna, delvis på grund av den monopolställning man fortfarande har och för en överskådlig tid förväntas ha. Digitaliseringen har förvisso börjat få fäste även inom juridiken, och det sjuder av spännande projekt inom legal tech. Det är oundvikligt att legal tech förr eller senare kommer att påverka advokatbyråernas förutsättningar – en förändring som kommer att slå hårt mot dem som är oförberedda. Genom projektens värdeinnovation för klienten kommer marknaden att omdefinieras och göra advokattjänsten inom vissa rättsområden irrelevant. Branschen ser också att det växer fram konkurrenskraftiga aktörer som bedriver sin verksamhet utanför samfundet eller i andra branscher där man erbjuder juristhjälpen som en del i huvudaffärens värdekedja.

Oaktat denna utveckling står advokatbyråerna relativt ohotade, och trenden är snarare att de riktigt stora växer sig större liksom att byråerna med nischkompetens får mer att göra. Vi går mot ökad bredd eller högre specialisering. För byråer som inte hör till de större eller till de nischade, det vill säga de flesta advokatbyråer, är behovet av att ta steget från traditionell advokatbyrå till ett modernt advokatbolag kanske störst för att undvika att över tid se omsättning vika, talangerna lämna byrån och klienterna hitta bättre eller billigare hjälp någon annanstans.

Morgondagens jurister och juridikköpare har ett annat tankesätt och en annan förväntan på att även advokater ska vara moderna och framåtriktade konsulter. Det enda speciella med just advokaten är från köparens konsultperspektiv att hen säljer juridik i stället för något annat.

Att gå från byrå till bolag

Det är bara ett fåtal byråer i Sverige som leds av en extern vd, det vill säga en vd som inte har ett ägar­intresse utan en helt fri roll att driva byrån framåt. Inte heller i dessa fall finns en garanti att byrån i tillräckligt hög utsträckning tagit steget från ägarledd till ägarstyrd, det vill säga att det finns ett äkta förtroende för rollen och en tydlig roll/uppgiftsfördelning som ger vd mandat att utföra sitt uppdrag. Ofta saknas också tydliga strategier och direktiv från ägarna för hur advokatbyrån ska fokusera för att effektivt navigera fram i den föränderliga branschen. Man vill så att säga ha någon som löser frågan men man har inte skapat ramverket och utgångspunkten för vd att lyckas.

Min erfarenhet från branschen är att oförmågan att ta steget fram i huvudsak beror på två faktorer.

Den ena är att många byråers ägarmodell skapar individuella incitament som står i direkt motsatsförhållande till gemensamma sådana, exempelvis investeringar i ett gemensamt varumärke eller gemensamma strategier för att öka advokatbyråns försäljning. Om en delägare inte tjänar på att sälja in sina kollegors kompetens och tjänster, eller inrätta sig i en organisation där man lämnar över klienter och uppdrag till andra mer lämpade, finns heller inget incitament att vara varumärkesambassadör eller del av en försäljnings- eller organisationsstrategi. Man fortsätter endast vårdandet av det som förvisso alltid kommer att vara den huvudsakliga försäljningsytan, den personliga relationen. Även för byråer som vill ha kvar en sådan ägarmodell finns dock vinster att hämta i en ökad kunskap om exempelvis kommunikation och försäljning. Linkedin är till exempel ett utmärkt redskap som kan användas av den enskilde individen för att söka och skapa nya klientkontakter, liksom kunskapen om enkla egna digitala bevakningar efter ett ärendes avslutande ofta leder till nya uppdrag vid uppföljningssamtal.

Den andra faktorn som bidrar till svårigheten för en advokatbyrå att utvecklas är att en hållbar och effektiv affärsplan bör framarbetas och implementeras prestigelöst. De yngre medarbetarna har inte sällan en överlägsen förståelse för hur de yngre köparna av juridik tänker och vad de vill liksom vad som är attraktivt för dagens studenter och potentiella rekryteringar. De bör därför få plats och inflytande under processen, men också i genomförande­fasen. Olika affärsområden kommer att behöva ledas, vilket inte sällan görs mest effektivt genom att yngre medarbetare som visar talang och vilja får ett sådant mandat. Bägge dessa delar av prestigelöshet kan vara utmanande för den traditionellt partnerstyrda advokatbyrån.

Om man dock i ägarkretsen kan lösa ut förutsättningarna för att lyckas, det vill säga vara beredd att låta medarbetarna vara med i olika delar under och genom processen och vara beredd att skapa en ägarmodell som belönar ett gemensamt bolag, finns alla förutsättningar att hållbart ta det helt nödvändiga steget framåt. Dialogen kring dessa frågor och en förankring av ägarnas varför är en lämplig första övning för den som ska leda en advokatbyrås omställningsprocess.

Vad är en affärsplan och varför ska man ha den?

De flesta advokatbyråer arbetar på liknande sätt men alla har olika utgångslägen och utmaningar. Därför blir varje framtidsarbete och varje omställningsprocess unik. En framgångsrik affärsplan är resultatet av en arbetsprocess där bolaget i korslinjen mellan extern omvärldskunskap och intern kunskap och kultur löst ut en önskad attraktiv framtidsbild och vilka strategier som ska leda bolaget dit. Affärsplanen är vägvisaren och summeringen av arbetet.

En advokatbyrå utan en affärsplan riskerar att:

• sakna tydliga, mätbara och grundade ekonomiska mål vilket skapar minskad effektivitet och lönsamhet i alla led
• sakna en klar vision och framtidsbild och därmed något för medarbetarna att brinna för
• ha en otydlig, ogenomtänkt och icke-attraktiv position på marknaden och
• sakna logiska och effektiva strategier som visar vägen till att nå de uppsatta målen och visionen.

Omvänt gäller att en förankrad, genomarbetad och framåtriktad affärsplan till exempel ger möjlighet till

• adderade affärer genom varumärket vid sidan av de enskilt framgångsrika juristerna, vilket minskar byråns sårbarhet
• uttryckta värderingar och kärnvärden som utvecklar företagskultur
• en enad kraft genom sammanhållen styrning och gemensamma strategier vid sidan av den individbaserade relationsförsäljningen
• definition av kunder och tjänster som kan avvecklas respektive kunder och tjänster att utveckla
• underlag för tillväxt genom relevant kunskap om hur man säljer in sina kollegors kompetens
• ökad attraktivitet för talanger och klienter genom ett starkare varumärke
• ekonomistyrning, med tillhörande nyckeltal, som driver verksamheten i rätt riktning och gör det möjligt att på olika nivåer följa utvecklingen
• underlag för ett effektivt och stödjande business intelligence-system som ger full affärsinsikt och ekonomistyrning i realtid och därvid full ledningskontroll samt
• dokumenterad gemensam know-how som minskar bolagets sårbarhet om en jurist lämnar.

Utgångsläget kan se väldigt olika ut och många, men inte alla, byråer har någon form av framtidsdokument som ägarna känner sig trygga med. Några frågor som kan leda tanken och dialogen i dessa fall för att utmana om man kommit så långt som är möjligt eller om det faktiskt kan finnas dold potential som med rätt styrning kan förverkligas:

• Drivs verksamheten utan tydliga nyckeltal på individ-, affärsområdes- och bolagsnivå? l Saknas ett gemensamt mallsystem, checklistor med mera?
• Saknar bolaget en tydlig kommunikationsplan?
• Saknar bolaget en tydlig och relevant organisationsstruktur som aktivt leds och utvecklas?
• Sker nyförsäljningen endast genom de personliga relationerna och inte i vart fall till någon del genom varumärket?
• Saknas årlig omsättnings- och resultattillväxt?

Om svaret på någon av frågorna ovan är ja finns det potential till utveckling genom en enad strategiprocess och en dokumenterad affärsplan.

Övergripande om pusselmetoden

Pusselmetoden är en systematisk process där medarbetarnas egen kunskap och uppfattning om sig själva, sina utmaningar, svagheterna i affären med mera kombineras med en objektiv analys av relevanta omvärldsfaktorer. Medarbetaren kommer alltid att vara en advokatbyrås främsta tillgång och varumärkesambassadör och den personliga klientrelationen kommer alltid att stå i centrum för försäljningen. I detta avseende sticker advokatbranschen ut särskilt även i förhållande till andra kunskapsbranscher som också säljer medarbetarnas kunskap och tid.

Metoden säkerställer att de interna och externa faktorerna vägs samman, filtreras och synkas så att slutresultatet blir förankrat och hållbart för just den enskilda advokatbyrån.

Faktorer som ökar förutsättningarna för att lyckas är, som nämnts, att medarbetarna får vara medskapare och att den enskilda delägaren gynnas av att investera i gemensamma frågor såsom merförsäljning av andras kompetenser och nya affärer till den mest lämplige. I korthet incitament för att vilja lyfta blicken från den egna klientstocken, en fråga som hanteras genom att se in i byråns ekonomiska modell.

Pusselmetoden är vidare en helhetsmodell som bygger på att löpande hålla den röda tråden från start till mål snarare än att falla ner i någon del. Om behovet finns att djupdyka i någon del, exempelvis i en brandingfråga, kommer det att visa sig under vägen och hanteras. Min erfarenhet är dock att de allra flesta bolag, inklusive advokatbyråer, inte behöver lägga tid och resurser på enskilda experter i en affärsplaneprocess, utan utmaningen är i stället att logiskt lyckas hålla ihop arbetet på en övergripande men tillräckligt djup nivå. Metoden borgar för det eftersom varje steg är beroende av att pusselbiten före sitter fast. Eventuell specialistkompetens kan vid behov anlitas senare i verkställighetsfasen.

Metodens sju steg

I korthet kan Pusselmetoden som tar en advokatbyrå från en traditionell verksamhet till ett framåtriktat advokatbolag beskrivas i sju steg:

Steg 1: Initiativ

Steg 2: Kunskap

Steg 3: Bearbetning

Steg 4: Strategival

Steg 5: Beslut

Steg 6: Nyckeltal

Steg 7: Genomförande

Steg 1: Initiativ

Det är sannolikt så att ingen advokat i dag behöver övertygas om att för det fall man vill överleva och utvecklas som attraktiv byrå för framtidens klienter och juristtalanger, så behöver man lyfta sig och göra något utanför debiteringsblocket. Frågan många ställer sig är väl snarare varför man ska göra det, nu när affärerna fortfarande rullar in genom de inarbetade kontakterna och rekommendationerna, och framför allt hur man i så fall ska gå till väga. De här grundläggande frågorna måste tydligt genomgås och ägarkretsen måste modigt utmanas
för att den verkliga utvecklings­viljan hos kollektivet ska kunna synas och värderas. Det är lätt att stå bakom något, men när processen sedan kräver att individen gör en förändring i något avseende kan den in­ledande entusiasmen snabbt falna.

Den här initiala delen bör och ska inte skyndas genom, den avgör i hög utsträckning tryggheten i den kommande processen och förutsättningarna för att de teoretiskt korrekta strategierna ska kunna förverkligas i organisationen. I en så individbaserad affär som advokataffären kommer bolagets framgång alltid att vara summan av de enskilda individernas vilja och insats. I detta första steg behöver delägarna, på egen hand eller med stöd, utmanas med tänkbara scenarion av förändringar som en potentiell vision eller ny position kan leda till. I detta skede bör ägarna också övergripande ta del av en förändringsresas traditionella steg och fallgropar för att skapa förståelse för vikten av att ha tydliga och uttalade värderingar som styr hela processen och för att skapa förståelse för vikten av ett tydligt och orubbligt mandat för den som får uppdraget att leda processen. Genom tydliga, utmanande och målande beskrivningar av processen och möjliga förändringar får ägarna en värdig möjlighet att ompröva sitt antagande om att vilja och stå bakom en kommande utveckling. Det ska här framhållas att tvärtom vad många tänker är själva resan i sig lustfylld och energiskapande oaktat att den på vägen kan komma att innefatta svåra beslut.

Mitt råd i detta steg är att hellre pausa ett initiativ och göra en förnyad prövning av förutsättningarna längre fram för det fall det saknas total enighet kring att vilja göra resan. Att sätta igång ett initiativ tillsammans med medarbetarna, om någon eller några aktivt väljer att inte ta del eller visa sin vilja, skapar onödiga svårigheter från början. Det ska finnas ett tydligt och förankrat svar på varför man vill lägga tid och kraft på att ta fram en affärsplan för framtiden.

Jag betraktar ägarnas positiva vilja och förståelse för processen som ramen runt pusslet, och när den är på plats är det dags att introducera tankarna för dem som ska lägga pusslet och ge dem i uppdrag att hämta hem bitarna.

Steg 2: Kunskap

Med ägarnas mandat och uttalade vilja till utveckling i ryggen är nästa steg att samla alla medarbetare. Under denna bolagssamling beskrivs Pusselmetoden som leder arbetsprocessen fram till en färdig affärsplan, och en tydlig tidsaxel med innehåll, start och mål kommuniceras. Ett av syftena med detta första möte är att även i denna grupp skapa dialog och ett gemensamt svar på ”varför?” för att ge processen ett bredare mandat och förankring. Ledorden här är tydlighet, inlyssnande och delaktighet. Den som leder processen kommer i dialogen att få en känsla för kulturen och öppenheten i bolaget, och inte sällan kan man redan på detta stadium få en uppfattning om vilka som vill ta en mer aktiv del i ambassadörskapet för resan.

I slutet av detta starttillfälle kommer medarbetare, styrelse och ägare att introduceras för de uppgifter och frågor som de förväntas bidra med in i arbetet. I huvudsak och lite förenklat tar frågorna sikte på två delar – intern respektive extern kunskap:

Intern kunskap

Detta avsnitt bygger på medarbetarnas uppfattning om olika frågor liksom mer detaljerad kunskap kring bolagets ekonomi och affär. Exempel på detta är:

• uppfattningen om bolagets styrkor, svagheter, möjligheter och hot (SWOT)
• uppfattningen om hur stor del av arbetstiden som läggs i de olika delar som sammantaget utgör arbetsvardagens värdekedja: från marknadsföring och uppdragsgenomförande till kundvård och nyförsäljning
• uppfattningen om hur stor del av arbetstiden som läggs inom olika rättsområden
• uppfattningen om bolagets nuvarande varumärkesposition och underlag för önskad förflyttning
• bolagets ekonomiska utveckling, klientanalys (antal och storlek, köpta tjänster och fördelning procentuellt med mera), differenser i enskilda juristomsättningar, likviditet, effektivitet i förhållande till kommunicerade debiterings- och faktureringskrav, belysning av införsäljningskanaler med mera.

Sammanställningen av dessa sistnämnda exempel på ekonomiska fakta ger ett utgångsläge för de i slutfasen beslutade nyckeltalen mot vilka bolaget ska driva sin utveckling. Detta sker på både individ-, affärsområdes- och gruppnivå liksom för bolaget som helhet. Inte sällan är dessa nycklar inte belysta i advokatverksamheten och framför allt inte på ett sätt som visar hur de olika nyckeltalen hänger ihop och påverkar varandra. Arbetet i denna fas skapar därför ofta en aha-upplevelse när det exempelvis blir synligt hur den enskilde individens beteende påverkat helheten och vad en förändring skulle innebära.

Extern kunskap

Utöver dessa interna uppgifter startar också den externa kunskapsinhämtningen som kan bestå av olika delar, till exempel:

• En varumärkesundersökning (som kan göras av ett externt företag mot exempelvis målgrupperna klient, konkurrenter och studenter). Syftet är att få en bild av hur byråns varumärke uppfattas i dag på marknaden, och det utfallet kommer i nästa steg att läggas ihop i pusslet med hur medarbetarna uppfattar byrån. I det enklaste fallet finns några gemensamma värdeord i den interna och externa uppfattningen, och man kan skapa ett gemensamt utgångsläge för en eventuellt önskad förflyttning.
• En sammanställning av branschens utveckling och utmaningar.
• En konkurrentanalys.
• En framtidssammanställning (till exempel en belysning av branschens trender, belysning av förändrade köparbeteenden, viktiga frågor för större juristköpare såsom till exempel hållbarhet med mera).

Genom att lägga bolagets ande i en omvärldskontext blir byråns nulägesposition och utgångsläge synliga. Det man tidigare antagit kan valideras men ibland också helt förändras.

Steg 3: Bearbetning

När kunskapsunderlaget i steg 2 ställts samman har processledaren en god överblick över bland annat:

• marknadens uppfattning om byråns varumärkesnuläge
• medarbetarnas uppfattning om byråns varumärkesnuläge
• branschens trender och större framtidsutmaningar respektive framtidsfrågor
• konkurrenterna och byråns placering bland dem i olika avseenden
• uppfattningen om byråns styrkor, svagheter, hot och möjligheter liksom
• byråns affär, det vill säga klientanalys och belysning av olika ekonomiska nyckeltal.

Med dessa pusselbitar och ramen som ägarna satt kan man tillsammans påbörja arbetet. Detta görs under en gemensam strategidag. Lämpligen består första delen av dagen av en redovisning av ovanstående så att alla sitter på samma kunskapsnivå och har samma insikter inför bearbetningen.

Bearbetningsdelen består sedan av olika block. Ett är att genom en filtreringsprocess få fram vilka av de uppfattade styrkorna som är unika, det vill säga styrkor för den enskilda byrån som inte är lätt kopierbara eller till och med redan befintliga på andra byråer. Det är med de unika styrkorna man kan bygga en position som kan sticka ut. Frågor man kan ställa sig är: Har styrkan ett värde, är den en raritet, är den svår att imitera och är byrån organiserad för att göra verklighet av styrkan? De styrkor som klarar testet plockas in som bitar i ramen, resterande läggs tills vidare utanför. Exempel på unika styrkor skulle kunna vara ett etableringsår (om man till exempel bedömer att det är viktigt för att visa på ett traditionellt arv), en unik särkompetens inom visst rättsområde eller en väldigt speciell lokal.

En annan övning som filtrerar vägen mot en relevant position är att väga samman de externa och interna nulägesorden avseende varumärket och sätta dem i relation till var man uppfattar att bolaget behöver befinna sig positioneringsmässigt för att hållbart kunna svara upp mot marknadens (exempelvis köparnas och studenternas) krav på morgondagens advokatbolag. Om varumärkesundersökningen och medarbetarnas uppfattning exempelvis är att man anses anonym, och byråns huvudsakliga klientbas vill förknippas med ett synligt och progressivt varumärke, blir det tydligt att man behöver göra en förflyttning från anonym till exempelvis synlig.

Den sammanlagda bearbetningen plockar bort de bitar som inte helt passar in och skapar en logisk karta för vilka bitar som ska få vara kvar och tillsammans vara vägledande för resten av pusslet. Det totalt lagda pusslet kan symbolisera bolagets vision. Visionen kommer att vara viktig i det fortsatta arbetet eftersom den är bolagets ledstjärna mot vilken alla initiativ strävar.

Steg 4: Strategival

I nästa steg behöver man lösa ut vilka strategier som ska ta bolaget mot den önskade visionen och möjliga positionen. Ett effektivt sätt att göra det är att gå tillbaka till SWOT:en (kartan över byråns styrkor, svagheter, hot och möjligheter) med följande tankesätt.

Ett bolag kan inte fokusera på allt utan bör fokusera på de frågor där man konstaterat att det finns ett hot samtidigt som byrån har en svaghet, det vill säga kritiska områden. Om arbetet till exempel visat att ett hot är nya aktörer på marknaden, samtidigt som man ser en vikande byråförsäljning som en svaghet, indikeras att bolaget måste arbeta med en försäljningsstrategi. Om man ser att byrån står inför ett närstående generationsskifte, samtidigt som know-howet i bolaget inte finns strukturerat utan huvudsakligen i advokatens huvud, indikeras att bolaget måste arbeta med en organisationsstrategi och så vidare.

Genom detta förhållningssätt försäkrar man sig om att inte lägga för mycket tid och resurser på sådant som redan fungerar väl. I stället säkerställer man bästa beredskap för hot genom att man skapar en strategi för hur man omvandlar relevanta svagheter till minst icke-svagheter, i bästa fall styrkor.

När man löst ut vilka strategier man ska arbeta med blir frågan vad dessa ska fyllas med. Ett logiskt och effektivt sätt att tänka här är att man ska fylla strategierna med innehåll där det finns stor potential. Om man bedömt att byrån har stark specialistkompetens samtidigt som man kartlagt att användandet av sociala medier växer för relevanta målgruppsbranscher indikeras att man bör aktivera och synliggöra kompetensen i sociala medier genom att hantera detta som ett innehållsavsnitt i en kommunikationsstrategi. Det bildar ett strategiskt fokus­-
område. Om arbetet exempelvis visar att det finns en trend hos relevanta köpare att vilja köpa av byråer som har en bra nivå på kvinnligt del­ägarskap, och den aktuella byrån har en bra utgångspunkt, så bör detta omhändertas innehållsmässigt i en organisationsstrategi för att säkra upp fortsatt tillväxt av kvinnliga delägare.

Det här steget är det mest utmanande att lösa ut bland annat eftersom det också tvingar fram ett ställningstagande kring vad man inte ska fokusera på eller till och med avveckla. Men ett väl genomfört arbete här är också det som skapar den tryggaste känslan under de närmaste åren framåt eftersom alla förstår vikten av varför ledningen under affärsplanetiden kommer att arbeta med just de frågor man väljer att arbeta med.

Steg 5: Beslut

När processen tagits till och med steg 4 är det sannolikt så att flera frågor behöver mellanlanda hos styrelsen och till och med hos ägarkretsen. Det kan handla om allt från ompositionering, omskrivning av delägaravtal och beslut om en omorganisation till avvecklingen av vissa tjänster, funderingar kring sammanslagning med annan byrå med mera. I denna fas kommer det också att börja vara möjligt att se vilka investeringar som eventuellt behöver göras på kort och lång sikt och vilka delar som behöver transfereras in i det kommande budgetarbetet. Det är tillika en bra tid att göra en avstämning av vad som sades och uppfattades under steg 1, det vill säga initiativsteget, och känna in hur processen landat, om justeringar av mål och förväntningar förändrats och så vidare.

Steg 6: Nyckeltal

Detta steg är det viktigaste för utvecklingsarbetets effekt på sista raden. De flesta byråer har behov av att utveckla sina tankar kring hur bolagets verksamhet mäts genom nyckeltal. Ofta är de enda nyckeltalen som används hur många timmar juristen ska arbeta och till vilket arvode. Det finns dock väldigt många andra delfrågor att arbeta med för att öka lönsamheten och effektiviteten i bolaget.

Min uppfattning är att ett av de främsta verktygen för att få en byrå att lyckas göra omställningen på det mest lönsamma sättet är att investera i ett enkelt business intelli­gence-system som i realtid kan mäta prestation på olika nivåer i bolaget liksom belysa affären ur olika perspektiv. Exempel på det sistnämnda är vilka affärsområden som är mest belagda och lönsamma, vilka jurister och affärsområden som drar in flest nya uppdrag, vilka jurister som lägger ut mest arbete, vilka klienter som är mest lönsamma, vilka tjänster byrån totalt säljer mest respektive minst av, hur de biträdande juristernas tid hanteras av delägarna och så vidare.

Genom ett begåvat uppbyggt system med rätt nyckeltal kommer vd och styrelse liksom affärsområdesansvariga att kunna följa och leda enskilda personer och grupper mot uppsatta mål på ett konstruktivt sätt. Ledningen kommer också löpande att få insikter om affären som hjälper dem att ta rätt affärsmässiga beslut om vad bolaget bör göra mer respektive mindre av och så vidare.

Ett gemensamt system (som naturligtvis läggs med olika behörighetsgrad beroende på funktion i bolaget) tvingar också fram en av de viktigaste parametrarna för en förflyttning från individfokus till vi-fokus. Systemet ger underlag för ett gemensamt språk och att i löpande information kunna kommunicera om bolagets prestation och olika gruppers utmaningar eller framgångar snarare än individens. Detta skapar den inte sällan saknade tillsammanskänslan som många yngre jurister ger uttryck för att sakna. Alla vill vi tillhöra, och ingen vill känna sig ensam, inte minst i den prestations- och resultatinriktade byråvärlden. Kommunikationen runt siffror som tidigare upplevdes som stressande kan i stället bli något positivt och teambyggande.

Steg 7: Genomförande

Det avslutande steget för processen är en gemensam bolagsdag där arbetet summeras steg för steg. Därvid sker en validering av att alla har varit med och bidragit till den vision och position som ledningen beslutat om liksom vilka strategier som under den närmsta tiden kommer att ta bolaget till de satta målen.

Under summeringen presenteras också nyckeltalen översiktligt, liksom eventuella organisationsförändringar. Därefter kan arbetet överlämnas på lednings-/affärsområdesnivå med uppdraget att dels ta fram innehållspunkter i respektive strategi och dels ta fram en årsplan för det första affärsplaneåret.

I denna slutfas bestämmer också ledningen i vilken form affärsplanen ska kommuniceras, och det kommer att stå klart vilka frågor man det närmsta året behöver jobba med på bolagsnivå. Det kan exempelvis vara att övergripande öka kompetensen inom sociala medier hos medarbetarna för att nå ut med budskapet, definiera och paketera om tjänsteerbjudandet eller öka kompetensen kring hållbarhetsfrågor och försäljning.

Den tid som följer efter affärsplanens färdigställande är lika viktig som planen i sig. För att de goda intentionerna ska förverkligas och leda till ekonomiska resultat, krävs ett fortsatt tydligt ledarskap och en löpande och transparent dialog mellan ägare och ledning. Organisationen behöver få tydliga årsplaner och delmål, och ledningen behöver hitta delsegrar att fira längs vägen. Personalens känsla och vilja behöver följas upp, liksom ägarnas ambassadörskap måste hållas vid liv med mera. Det kan låta svårt men är i själva verket en inspirerande och väldigt rolig resa som alla som varit med och skapat planen vill vara med på!

Avslutning

Insatsen i tid och pengar för att göra ett ordentligt avstamp inför framtiden och gå från traditionell advokatbyrå till ett modernt bolag som säljer kvalificerade juristtjänster under ett attraktivt varumärke är den bästa investeringen dagens advokatbyrå kan göra. Det är helt enkelt svårt att undvika att göra den resan om man på kort sikt, och helt klart på lång sikt, vill vara en spelare att räkna med. Konkurrensen kommer inte att minska, kartan kommer att fortsätta ritas om och det minsta en genomarbetad affärsplan gör är att byrån förstår sin plats på kartan och hur man kan välja att vara med och rita om kartan. I många fall kan en genomarbetad plan tillsammans med en dedikerad ägarkrets göra att byrån på kort tid omvandlas till ett studenternas och morgondagens klienters förstahandsval, och det generationsskifte som många byråer står inför kommer att kunna hanteras smidigare och mer strukturerat.

Man kan fråga sig varför advokatbyråer överhuvudtaget skulle skilja sig från andra bolag vad avser behovet av att ha en professionell plan, nycklar för att mäta affären, mål och resultat med samt närvaron av en professionell ledning som styr verksamheten och utvecklar medarbetarna. Jag tror att tiden när det fanns ett relevant svar på den frågan sedan länge är förbi.

Sabine Söndergaard
Managementkonsult

Sabine Söndergaard har sedan sin examen från Handelshögskolan 1997 haft flera ledande befattningar inom svenskt näringsliv, med fokus på förändring och utveckling oavsett om det handlat om att leda en allsvensk fotbollsklubb, en traditionell advokatbyrå eller besöksnäringen i Göteborg. Hennes senaste uppdrag var att leda utvecklingsarbetet på
Advokatfirman Glimstedt i Göteborg, numera Norma Advokater. Under de tre år affärsplanen implementerades och verkställdes ökade omsättningen med 35 procent och resultatet med
160 procent.