Var kommer morgondagens affärsjurist att arbeta?

Den kontorsbaserade affärsjuridiken har traditionellt utnyttjat det fysiska kontorets funktion som ett drivhus för samarbete, professionell utveckling, samhörighet och identitet. Kontoret har också utgjort ett avsevärt symboliskt kapital som signalerat en distinkt, högkompetent, exklusiv och framgångsrik professionalitet för inte bara klienter utan också unga jurister som söker en karriär. Affärsjuridiska advokatbyråer har mer yta per medarbetare på mer exklusiva adresser än nästan någon annan bransch; hyran är därför i regel den näst största kostnadsposten, efter lön och ersättningar. Det utgör självklart också en mycket attraktiv fysisk arbetsplats, i ett skrå som karaktäriseras av inte sällan många och långa arbetstimmar. På minussidan för kontorsbaserat arbete får man räkna en viss rigiditet i den starka kopplingen mellan arbete och kontoret, vilket för många har inneburit svårighet att upprätthålla en balans mellan arbete och fritid. Obalans mellan arbete och fritid är en stor källa till stress hos advokater, specifikt utbrändhet, eftersom det bidrar till friktion i livspusslet samt minskar möjligheterna till vila och återhämtning.

Byråerna (liksom många andra branscher) uppvisade andra kvartalet 2020 en imponerande förmåga till flexibilitet, resiliens och stabilitet i den mycket snabba omställningen till arbete hemifrån. Nu arbetar många affärsjurister, framförallt på större byråer, helt och hållet på distans. Det är ett helt nytt arbetsarrangemang för större affärsjuridiska byråer. Efter att själv ha studerat faktorer som bidrar till välbefinnande och effektivitet hos advokater i femton år blev jag själv oerhört nyfiken på vilka effekterna av distansarbete skulle bli. Då det inte finns någon forskning överhuvudtaget på advokater som arbetar på distans initierade jag och Malin Nyman på Handelshögskolans Executive Education våren 2020 ett forskningsprojekt. Genom djupintervjuer samt en enkätstudie av tolv advokatbyråer i fyra länder ville vi på mycket nära håll kunna följa utvecklingen på det här området. Jag kan därför bekräfta den bild av distansarbete som många i branschen har idag; att det fungerar förvånansvärt bra (produktiviteten är intakt), att utmattningsnivåerna har sjunkit rejält samt att balans mellan arbete och fritid har ökat substantiellt. Det skiljer sig förstås på individnivå, där en del mår och presterar sämre, medan andra har lättare att fokusera och få ihop livspusslet. Självklart är saknaden stor hos alla efter gemenskapen och mötena med kollegorna, men jag ser än så länge i mina dataserier inga tydliga tendenser till försämrad psykisk hälsa på gruppnivå. Sammantaget har distansarbetet visat sig ge stora, positiva effekter på de aspekter som är mest negativa med arbete på kontoret: svårigheterna att upprätthålla balans arbete–fritid, stress och utbrändheten samt de störande avbrotten som gör det svårt att koncentrera sig på kognitivt krävande uppgifter i lite längre arbetspass.

Samtidigt är distansarbete mycket mer komplext ur ett arbetspsykologiskt perspektiv än arbete på kontoret. Kontoret är en mycket noggrant genomtänkt, designad och juridiskt reglerad fysisk miljö som har utvecklats under decennier med det uttalade syftet att optimera välbefinnandet och produktiviteten på arbetet. Ljus- och ljudförhållanden, stolar, bord och gemensamma, sociala ytor är bara några exempel på det. En hemmiljö står i bjärt kontrast och är avsedd att fylla helt andra behov och är dessutom inte alls lika homogen som kontor. Vissa bor stort med ett faktiskt hemmakontor, andra trångt, en del ensamma, åter andra med sin småbarnsfamilj. Bakgrundsfaktorer som påverkar arbetsmiljön skiljer sig helt enkelt rejält vid arbete hemifrån. Individer både fungerar och reagerar också olika på arbete hemifrån respektive på kontoret: Vissa tycker att det är skönt att i högre grad kunna fokusera på arbete ostört, medan andra verkligen mår bäst av att åka till kontoret och träffa kollegor för att därigenom kunna få energi och styrfart på arbetsdagen. En del har lättare att få ihop livspusslet vid hemarbete, andra får det svårare att hålla isär roller och sfärer (småbarnföräldrar är kanske det tydligaste exemplet på det senare). I viss mån kan förstås medarbetare bli medvetna om, och träna på, att leda sig själva i distansarbete (den sortens träning behövs verkligen!) men det är ett faktum att det i viss mån är beroende av personlighetstyp.

Trots att vi ser stora, positiva förändringar på några områden i branschen – framförallt utmattning/utbrändhet och balans arbete–fritid – så är distansarbete inte oproblematiskt. Många av oss har fått känna på effekterna av för många onlinemöten under en arbetsdag. Andra märker att arbetet – trots en större autonomi – tar ännu större plats i livet eftersom många omedvetet använder den nyvunna friheten till att arbeta ännu längre och hårdare, med färre pauser. Det är också fullt möjligt att minskad fysisk aktivitet parad med ännu fler timmar framför skärmen – under såväl arbetstid som fritid – har långsiktigt negativa effekter på den mentala och fysiska hälsan. Arbetspendling tar tid och energi (som besparas vid hemarbete) men erbjuder omväxling och viss vardagsmotion. Distansarbete ändrar förstås självklart också förutsättningarna för ledarskap. Nu är ett coachande ledarskap mycket mer effektivt än command and control. Med det förra avses ett ledarskap som inte bara utvecklar kompetens och motiverar medarbetarna utan också gör dem mer självgående. Coachning handlar ju om att hjälpa andra att bli bättre att förstå sig på – och ta sig an – sina egna problem. Tyvärr är det här svårare att facilitera på distans; det är svårare att knyta an, läsa av stämningar (verkar den biträdande trött och sliten?) och kroppsspråk (hur landade återkopplingen?) samt ha utmanande samtal via ett onlinemöte än i det fysiska rummet. Det kräver också ett intresse för ledarskap, kompetens och läggning som inte är given för många juridiska ledare. Ett problem med den befintliga forskningen på distansarbete är att den har fokuserat på om effekterna av distansarbete motiverar en implementering, medan vi nu har ett skriande behov av att få lära oss om hur vi kan må och prestera bättre när vi arbetar hemma – utan möjlighet att kunna välja att gå tillbaka till kontoret.

Men byråerna kommer rimligen inte att vara låsta i nedstängning och kollektivt distansarbete för evigt. Förr eller senare, i en eller annan form, kommer restriktionerna att lättas. Då öppnas möjligheterna för ett tredje sätt att organisera arbetet: hybridarbete. Med hybridarbete menas att medarbetarna i begränsad utsträckning själva får välja i vilken utsträckning de vill arbeta hemifrån. I mina undersökningar och intervjuer har de flesta uppgett att de skulle vilja komma in till kontoret 1–3 dagar i veckan medan en minoritet vill gå tillbaka till att arbeta heltid på kontoret. Av de hundratals jurister jag har undersökt har ingen uttryckt en önskan om att arbeta hem­ifrån heltid. Det finns säkert enstaka individer som gör det, men de förefaller vara mycket få. Det finns dock en stor osäkerhet kring hur många procent som faktiskt vill arbeta hemifrån, deltid, eftersom tidigare studier på distansarbete har visat att upp till hälften av de som initialt ville arbeta hemifrån senare ändrade sig och gick tillbaka till kontoret på heltid. Vi måste därför vara beredda på substantiella fluktuationer i intresset över tid. Det är också mycket möjligt att hemarbete är mer attraktivt under vissa livs- och karriärfaser än andra. Exempelvis verkar nyanställda, juniora biträdande jurister (jämte många delägare) utgöra den grupp som är mest intresserade av att komma in till kontoret, medan seniora biträdande jurister med barn i högre utsträckning uppskattar möjligheten att arbeta hemifrån.

Vilka är då effekterna av hybridarbete? Ett påtvingat kollektivt distansarbete, såsom under nedstängning under pandemin, har som vi har konstaterat olika effekter på olika individer. En del mår och presterar bättre, andra sämre – de allra flesta av oss har såväl positiva som negativa erfarenheter. Vid hybridarbete kan alla i viss mån välja. Jurister är överlag mycket drivna, samvetsgranna och ambitiösa individer och de kommer därför att välja tid och plats för arbete som bäst bidrar till deras välbefinnande och prestation. Det uppstår alltså en självreglering som leder till selektionseffekter där nack- och fördelarna med distans- respektive kontorsarbete minskas genom individuell kalibrering. Vi har förstås inte tillförlitlig forskning om hybridarbete på advokater, knappt för någon annan bransch heller. De få, indikativa studier som finns pekar att utbrändhet och stress samt personalomsättning minskar, medan arbetstillfredsställelse och employer branding stärks.

Det finns naturligtvis också baksidor med hybridarbete. Det är exempelvis mycket svårare att organisera och leda grupper när en del är på plats, och andra deltar digitalt. Det finns också en risk för att det uppstår in och out groups, där de som oftare träffas på kontoret får en starkare sammanhållning – och kanske också status. Forskning visar vidare att de som arbetar hemifrån kan få hälften så många befordringar eftersom de har mycket mindre face time med arbetsledare. Om det skulle visa sig att kvinnliga affärsjurister med barn i högre utsträckning arbetar hemifrån än exempelvis män utan barn så kan det här ge upphov till stora bakslag i jämställdhetsarbetet. Det är också möjligt att de som arbetar hemifrån är mer benägna att byta arbetsgivare. Om din primära fysiska arbetsplats är hemmet, så kanske det spelar mindre roll vilken din arbetsgivare är, vilket skulle kunna minska din lojalitet med byrån. Det här är förstås i hög grad spekulationer. Men det är viktiga frågor som man behöver ställa sig nu – och söka svaren på.

Vissa mindre byråer verkar dock värdera den fysiska gemenskapen så pass högt att man avser återgå till kontorsarbete, när tillfälle ges. Faktum är att en del mindre byråer aldrig stängde ner utan i huvudsak fortsatte arbeta på kontoret. En del är också rädda att de socialt utåtriktade delägarna som är rain­makers ska lämna byrån om kontoret förlorar sin roll som en social gravitationspunkt. De riskerar att få färre arbetssökande, men eftersom de anställer få, är de inte så känsliga för det bortfallet i tillgången på talang. Byråerna kommer alltså att ställas inför ett vattendelande beslut när samhället öppnar upp igen: Ska alla gå tillbaka till kontoret igen, eller ska man erbjuda fortsatt flexibilitet där var och kan få välja om de ska arbeta en eller par dagar i veckan? Sanningen är att vi rör oss i okända vatten, där vi trots bristande information och erfarenhet måste ta kritiska beslut som kommer att få långtgående konsekvenser. Jag och Malin Nyman avser fortsätta med vår forskning med specifik inriktning mot advokater och det nya arbetslivet de närmaste åren. Genom att följa många advokatbyråer samtidigt hoppas vi kunna utveckla en mycket bättre förståelse av för- och nackdelarna med de tre modellerna med arbete på kontoret, i hemmet samt i hybridformat. En viktig del i den strävan är att identifiera specifikt vad som är viktigt att tänka på i respektive modell. Målet är förstås att så snabbt som möjligt kunna identifiera hur det juridiska arbetet bäst kan organiseras till gagn för den enskilde advokaten såväl som arbetsgivaren. Vi välkomnar alla som är intresserade till samarbete i det viktiga arbetet.

Jens Näsström
Arbetspsykolog

Arbetspsykologen Jens Näsström har i femton år fokuserat på faktorer som bidrar till välbefinnande och prestation hos jurister. Han forskar, föreläser och håller under våren kurserna ”Klientpsykologi – konsten att hantera vanskliga klienter” och ”Framgång, effektivitet och välbefinnande för advokater” i Advokatsamfundets regi.