Hållbarhet en nyckelfråga

Hållbarhet hamnar bland de viktigaste punkterna för två av de tre advokaterna när de får lista de centrala frågorna inför 2020-talet. Ganska snabbt i samtalen visar det sig dock att hållbarhet kan betyda väldigt många olika saker, och att det också kan inkludera en rad av de andra punkterna, som arbetsmiljöfrågor och jämställdhet.

Enligt Jan Dernestam, managing partner på Mannheimer Swartling, ligger hållbarhetsfrågorna mycket högt upp på agendan för byrån inför decennieskiftet – både byråns eget hållbarhetsarbete och klienternas verksamhet. Och miljö ingår också i detta arbete.

– Vi har – som första konsultfirma i världen, enligt våra miljökonsulter – gett våra miljökonsulter i uppdrag att försöka ta fram en modell för att hjälpa oss att mäta klimatavtrycket av vår rådgivning. En advokatfirma gör inget jättestort klimatavtryck i sig. Men däremot kan man fundera på: När vi jobbar med en stor industri som är en stor utsläppare och ger dem råd – hur ska miljöpåverkan räknas för dem och för oss som hjälper dem med råden? frågar Jan Dernestam.

Frågan är än så länge retorisk; någon färdig metod för att mäta miljöpåverkan av rådgivning tycks inte finnas. Men Jan Dernestam hyser gott hopp om att det ska gå att få fram en modell att använda.

För bara några år sedan var hållbarhetsfrågor något nytt som man gärna marknadsförde väldigt aktivt men numera är det en ren hygienfaktor som klienterna tar för given, påpekar Jan Dernestam.

Mångfald ger styrka

Även Jim Runsten, CEO på advokatbyrån Synch, ser hållbarhetsfrågorna som centrala för advokatbyråerna och konstaterar att många olika områden, som arbetsmiljö, lönsamhet, jämställdhet och miljöengagemang, alla kan räknas dit. Det gäller, menar Jim Runsten, att skapa en hållbar byrå också i den bemärkelsen att medarbetarna stannar kvar och ges möjlighet att prestera maximalt över tid, och då samspelar alla dessa aspekter.

Ett sätt att göra byrån starkare och mer hållbar kan vara att i högre grad släppa in extern kompetens i ledningen av byrån, enligt Jim Runsten.

– Synch har tagit ett kliv där från den klassiska ägarstyrda modellen, partnermodellen, där vi jobbar med att bli en mer ledningsstyrd verksamhet där ägande och chefskap inte nödvändigtvis hänger ihop. Jag säger inte att det är den enda modellen, men jag tror att fler och fler kommer att utforska den, säger Jim.

Modellen passar hans byrå, påpekar Jim Runsten, men behöver för den skull inte vara den enda fungerande strategin. Jim förespråkar diversifiering, och är övertygad om att det finns olika sätt att driva advokatbyrå.

– Utmaningen i dag är att det bara finns en modell. Om den modellen inte passar vissa personer så är ju yrket stängt. Alla har inte en strävan efter att bli partner men kanske triggas av att jobba i en miljö och en typ av verksamhet med de frågeställningar som en advokatbyrå kan erbjuda, säger han, och betonar att man då kan få en bredare kompetens på byrån och behålla duktiga medarbetare som annars riskerar att försvinna till andra yrkesroller.

Även Per Magnusson, grundare av och delägare i advokatfirman Magnusson, är övertygad om att framtidens utmaningar kräver en bredare kompetenspalett på de affärsjuridiska byråerna, även i ledningen.

– Jag tror att vi skulle må bra av att kunna bredda kompetensen och få in fler synpunkter kring hur man tänker i olika avseenden. Inte minst kring ledarskap, som jag tror är oerhört viktigt och som är ett eftersatt område i branschen, säger han.

Ett första steg kan vara att, som Magnusson, ta in en vd som inte är advokat. Men Per skulle också gärna se andra än advokater i styrelserna för advokatbyråer.

– Jag tycker kanske att man kunde gå ännu längre och även tillåta dem att bli ägare, men man måste ju börja någonstans. Jag tror att det också kunde skicka en bra signal till oss i branschen, att vi ska vara med vår tid och att vi också vill lära oss nya saker, säger Per, och tillägger att det kanske behövs en regeländring för att skapa de bästa förutsättningarna för advokatbyråerna i framtiden.

Per konstaterar att den traditionella delägarmodellen ju också innebär att delägarna plockar ut all vinst varje år eftersom det skulle bli komplicerat att i ägarkretsen fördela balanserade vinstmedel eller värdet av investeringar när ägandet kontinuerligt förändras och som typiskt sett sker utan att ägarandelarna värderas.

– Och allt detta påverkar ju förutsättningarna för vinstdelning, vinstdisposition, finansiell stabilitet samt förändringar och utveckling av verksamheten. Tillspetsat skulle man kunna säga att advokatbyråer ofta bedrivs enligt en utopisk form av socialism eftersom ägarna tjänar pengar endast så länge som de deltar i produktionen och inte som kapitalister, sammanfattar Per Magnusson.

Vidare är det också viktigt att kunna erbjuda attraktiva arbetsplatser för de advokater som inte är intresserade av eller passar för delägarskap men som likväl är långsiktigt värdefulla medarbetare,  påpekar Per Magnusson.

Kräver sunt ledarskap

På Mannheimer Swartling leds verksamheten fortfarande av en managing partner, Jan Dernestam. Han talar varmt om byråns partnerskapsmodell, som han anser ger förutsättningar för långsiktighet.

– Utan att vara ett långsiktigt partnerskap hade vi aldrig kunnat göra de här långsiktiga investeringarna vi nu har gjort i bland annat AI och it-system, säger han.

Det går också alldeles utmärkt att arbeta med organisation, ledarskap och arbetsmiljö även i en klassisk partnermodell. Och här har det hänt mycket under de gångna 20 åren.

– Jag överdriver lite när jag säger det, men när jag började arbeta på en advokatbyrå 1995, förekom det i vart fall på sina håll i advokatbranschen management by fear snarare än ett kreativt, modernt ledarskap som gick ut på att coacha och entusiasmera, säger Jan Dernestam.

I dag är ledarskapsförmågan i stället grundläggande för dem som ska bli delägare på byrån. De unga juristerna som rekryteras ställer också höga krav på ett tydligt ledarskap, påpekar Jan.

– Arbetsmiljön på en advokatbyrå är ofta mycket krävande och det ställer förstås ännu högre krav på att vi tillhandahåller ett modernt och empatiskt ledarskap, säger Jan Dernestam.

Just för att våra klienter ställer höga krav på det vi levererar, både vad gäller kvalitet och deadlines, så måste alla som har en ledarroll arbeta med att förebygga och känna igen stressymptom så att man vid behov omedelbart kan avlasta den medarbetare som behöver det.

– Det inte är fel och det är inte fult att ibland känna sig lite trött och sliten. Där måste vi som ledare hela tiden kunna identifiera en medarbetare som visar dylika tecken redan innan personen själv ser det.

Även jämställdhet är förstås en mycket viktig del av ekvationen för att skapa en hållbar och attraktiv organisation och arbetsplats. I dag anställer Mannheimer Swartling fler kvinnor än män. Bland delägarna är 21 procent kvinnor, vilket förstås är alldeles för lågt, enligt Jan, men trenden går i vart fall åt rätt håll.

– Under de senaste tio åren har 35 procent av våra nya delägare varit kvinnor och ser vi på de senaste tre åren ligger vi på knappt 45 procent, konstaterar Jan.

Digitalisering ställer nya krav

En typ av kompetens som nu tar sig in på de affärsjuridiska byråerna är jurister med teknisk kompetens. Jan Dernestam uppger att unga jurister på byrån själva tar initiativ till att digitalisera olika processer, och själva hittat nya lösningar för att effektivisera.

– Vi har bland annat låtit biträdande jurister ta tjänstledighet från oss, men sitta kvar, och jobba med digitala projekt i egna bolag som utvecklar appar för advokatbranschen. Inom ramen för vårt MSA Innovation Lab har vi dessutom redan drygt tjugo personer som jobbar heltid med digital innovation, berättar Jan.

Det är tydligt att digitaliseringen håller på att förändra advokatbranschen och dess sätt att arbeta. Redan i dag kan enkla och mer rutinartade arbetsuppgifter genomföras med hjälp av tekniken. Jan Dernestam ger ett exempel med ett ärende där närmare två miljoner e-postmeddelanden skulle gås igenom och analyseras.

– Det hade inte vi klarat av för ett par år sedan. Då hade vi fått skicka den delen av uppdraget till någon annan. I dag kan vi använda vårt eget system. Den nya tekniken gör till och med att vi kan ta tillbaka marknadsandelar eller till och med ta marknadsandelar från revisionsbyråerna. Så AI och all teknisk utveckling är bara att välkomna, säger han.

Ett problem, enligt Jan Dernestam, är dock att dagens regelverk för advokatbyråer ibland gör det svårt att samarbeta intimt med bolag som utvecklar AI och annan teknik för advokatbyråerna.

– Vi skulle vilja ha en dialog med samfundet och se till hur vi möjliggör – inte för oss som enskild firma, men för hela advokatbranschen – att inte hämma den digitala utvecklingen, utan att hjälpa alla de här inkubators-techbolagen, alla startupbolag helt enkelt, och få dem att växa och att bli ledande, säger han.

Framtiden oviss

Advokafirman Synch har gått i bräschen med att, med hjälp av anställda utvecklare, ta fram egna AI-lösningar för byrån och dess klienter. Jim Runsten på Synch ser digitalisering, automatisering och användandet av AI som en nödvändighet för att möta framtidens krav och konkurrens, men också för att säkra att byrån har en hållbar organisation.

– Sedan ser ju jag också att det öppnar nya affärsmöjligheter för oss som advokater. Dels kan vi komma i kontakt med och arbeta för nya kundgrupper. Dels har du kundgrupper som inte är så finansiellt starka, de kanske är i ett tidigt skede i sin utveckling, och då kan man med hjälp av digitalisering serva dem och ge dem högkvalitativa tjänster, säger Jim, och fortsätter:

– I botten ser jag det som ett säkerställande av kvaliteten i vårt arbete. Det är inte bara effektivisering det handlar om, utan det ökar också kvaliteten.

Tekniken utvecklas snabbt, och när maskinerna nu också blivit självlärande är det förstås ännu svårare att förutspå var teknikfronten kommer att ligga om tio år. Utmaningen ligger då i att kunna hänga med, menar Jim Runsten.

– Det gäller att skapa en organisation som är så snabb och flexibel så att den klarar att ta sig an de utmaningar som digitaliseringen kommer att föra med sig, så att man inte hamnar på efterkälken, säger han.

För den som vill omfamna tekniken gäller det också att våga testa det nya, utvärdera och sedan snabbt förkasta eller ta till sig. Att försöka hoppa på tåget sedan andra testat är en dålig strategi, enligt Jim.

– Om man väntar på att hoppa på ett tåg så är det inte säkert att man hinner med sista vagnen. Sedan är det ganska tråkigt också, säger han och skrattar.

Finns det risk att den som väntar slås ut rent av?

– Ja, det tror jag. Det blir otroligt spännande att jämföra en lista över de största byråerna i Sverige 2020 och 2030. Jag tror att de kommer att se väldigt olika ut. Många på listan 2030 finns inte i dag. Det här kommer att vara ett årtionde där de största byråerna, som i princip varit desamma under femton år, förändras, fastslår Jim Runsten som inte räds att sticka ut hakan.

Svensk rätt ett konkurrensmedel

Hur den svenska advokatmarknaden ser ut om tio år är naturligtvis omöjligt att säga. Utvecklingen är beroende både av de svenska byråernas strategier och agerande och hur andra spelare sköter sig. Jim Runsten varnar för ett scenario där någon av de stora techaktörerna som finns i dag i Kina eller Silicon Valley, exempelvis Google, skulle ge sig in på marknaden.

Än har inga sådana initiativ tagits, åtminstone inte helhjärtat, påpekar Jim.

– Räddningen är kanske att juridiken inte ses som ett tillräckligt spännande område. Men det kommer att drivas på och komma initiativ, förutspår han, och tillägger att internationella advokatbyråer också kan komma att intressera sig mer för den svenska marknaden än i dag.

Även Jan Dernestam pekar på de internationella advokatbyråerna som de allvarligaste konkurrenterna, åtminstone till de största svenska byråerna, som i stor utsträckning arbetar med komplexa ärenden med internationella kopplingar. Här är svensk rätt och svenska tvistelösningsinstitutioner viktiga konkurrensmedel.

– Att fortsätta att få klienterna att göra affärer och skriva in tvistlösningsklausuler med svensk lag och svensk tvistlösning är absolut nummer ett. De engelska byråerna är fruktansvärt starka – de säljer en produkt, engelsk lag, som är väldigt, väldigt bra i kommersiella sammanhang, och de är skickliga på att sälja den. Vi har väldigt fina konkurrenter i Stockholm, men de största konkurrenterna sitter i London, säger Jan.

För att svenska advokater ska kunna hävda sig mot de anglosaxiska byråerna behöver samfundets regler om intressekonflikter förändras, anser Jan Dernestam, som efterlyser nya regler om att samtycke från klienten ska kunna bota intressekonflikter.

Kan vara ett hot

Den främsta konkurrensen kommer alltså från London, enligt Jan Dernestam. De stora revisionsbyråernas nysatsningar på juridisk rådgivning skrämmer honom däremot inte särskilt mycket.

– De kommer att ta en del jobb från oss, men på sikt får vi se var de landar. Tittar vi på de närmaste åren, kommer de inte att vara ett hot mot oss. Det kommer absolut att komma nya aktörer som tar hand om den lite enklare bulkjuridiken men den typen av uppdrag arbetar vi sedan några år inte längre med, konstaterar Jan, och fortsätter:

– Marknaden håller som bekant på att segmenteras och det kommer alltid att finnas utrymme för de i dag ledande byråerna att fortsätta arbeta med klienternas allra mest komplexa affärer och tvister. Ibland framställer media att det skulle finnas en konkurrens mellan mindre nischbyråer som hanterar mycket av klienternas bulkjuridik och de största ledande byråerna, men det är snarare så att vi kompletterar varandra.

Jim Runsten är delvis av en annan mening.

– Jag tror att det kommer att dyka upp jättemånga tjänsteaktörer som erbjuder tjänster som utgör delar av det vi gör redan i dag. Säkert kommer vi också att ha juristorganisationer som väljer att stå utanför samfundet, och revisionsbyråer som köper advokatbyråer. Allt detta är välkommet och driver på en nödvändig förändring, säger han.

Även Per Magnusson höjer ett varningens finger för revisionsbyråerna. Samtidigt, menar han, borde advokaterna också kunna ta sig in på revisorernas marknad och i ökad utsträckning erbjuda tjänster som projektledning.

Centrala frågor för advokaterna enligt Jan Dernestam

• Hållbarhet
• Digitalisering
• Ledarskap
• Arbetsmiljö
• Jämställdhet

(Punkterna är inte rangordnade utan alla är viktiga)

Centrala frågor för advokaterna enligt Per Magnusson

• Byråns organisation
• Ledarskapsfrågor
• Marknadsföring och ­kommunikation
• Rekrytering
• Ägarmodellen

Centrala frågor för advokaterna enligt Jim Runsten

• Hållbarhet
• Digitalisering
• Byråns organisation
• Ledarskapsfrågor
• Arbetsmiljö

Så ska advokaterna möta konkurrensen under 2020-talet

Per Magnusson:

• Följa och låta sig inspireras av andra, både inom och utom samfundet.
• Bredda och tydliggöra erbjudandet, med projektledning, omvärldsanalyser och samordning, sådant som advokater är mycket väl lämpade för.
• Vara nyfiken och omfamna förändringar

Jim Runsten:

– Hela tiden röra på oss! Omvärlden förändras ständigt vilket innebär att så snart man står still hamnar man ur fas. Synch är prestigelöst och testar hela tiden nya saker. Funkar det eller inte? Man får inte vara orolig och rädd för det. Vi behöver hela tiden röra oss och hänga med.

Jan Dernestam:

– Rekrytera de bästa juristerna och erbjuda dem en hållbar och stimulerande arbetsplats. Vi måste också ligga i världsframkant när det gäller digitalisering och automatisering. Det, tillsammans med att sälja in svensk lag och svensk tvistlösning, är de viktigaste bitarna.

Ulrika Öster och Magnus Andersson