search bubble news heart bars angle-right angle-up angle-down Twitter Facebook linkedin close clock map-marker calendar
  • Praktisk juridik

”Utveckla mig tack!”

Unga jurister vill ha flexibilitet, vara delaktiga i sin egen utveckling och veta hur arbets­givaren tänker kring ledarskap. Generationen erfarna advokater känner ofta frustration inför de krav på utveckling som unga jurister ger uttryck för. Tillsammans kan dagens jurister överbrygga generationsklyftan och skapa framtidens advokatbransch, skriver Malin Nyman. 

Intrycken som ges uttryck i artikeln är hämtade från advokater i ledarskapsprogram, liksom unga biträdande jurister som intervjuats i pilotstudier och forskningsprojekt, samt i samtal med representanter för dagens juriststuderande och nyutexaminerade jurister. [1]

Först vill jag framhålla att det är bra att ni unga ställer krav! Branschen behöver ständigt förändras och förnya sig. Med artikeln vill jag förmedla att det finns enkla sätt att möta en övervägande del av de ungas förväntningar och samtidigt stärka affär och leverans. Härutöver ges användbara tips för hur man kan möta dessa förväntningar och hur ni unga jurister kan bidra till både branschens och er egen utveckling.

De olika generationerna av jurister som finns på advokatbyråer i dag har präglats på olika sätt av det samhällsklimat och de förutsättningar som har rått när de har vuxit upp, studerat och inlett sina karriärer. Som en följd härav har de också olika förhållningssätt och förväntningar på arbetet och samarbetet på en byrå. Inte sällan missuppfattar de varandras goda avsikter och intentioner.

Trots att det finns både kunskap och medvetenhet om yngre medarbetares preferenser och krav, förväntar sig många delägare, kanske omedvetet, att de yngre ska agera på samma sätt som de själva gjorde när de var biträdande jurister. Typiskt sett betyder det att visa framfötterna, vara nyfikna, läraktiga, tillgängliga, dedikerade, uthålliga, sociala, vilja lösa problem, behärska juridiken och juridisk metod, vara lojala mot byrån, och vara goda ackvisitörer. Kort sagt förväntar man sig att de unga ska ställa upp villkorslöst för firman.

Dagens nyutexaminerade jurister vill ha flexibilitet, vara delaktiga i och ta ansvar för sin egen utveckling. De är nyfikna, ambitiösa och sociala. Men de är inte beredda att rätta in sig i ledet utan dialog. Flexibilitet handlar om kontors- och hemarbete, men också om en accepterad rörlighet mellan arbetsgivare. De unga vill förverkliga sig själva och ser varje steg på vägen som en möjlighet att utforska. De är mindre homogena än tidigare generationer och vill utmana bilden av hur en jurist bör se ut och agera. Kanske har du observerat inläggen på Linked­in från jurister som låtit håret växa, och berättar om sina personliga insikter och utmaningar på ett sätt som inte förekom för ens fem år sedan. Inför en anställning vill de veta hur arbetsgivaren har planerat för deras utveckling, innefattande utbildning, handledning och mentorskap. De vill gärna få motiverande och stimulerande arbetsuppgifter för att växa, och veta hur byrån tänker kring ledarskap, god arbetsmiljö, work–life balance och jämställdhet. Dagens nyutexaminerade jurister har helt klart högre förväntningar på en advokatbyrå i dag än tidigare. De vill vara med och förändra branschen.

Delägare kan emellanåt, om än motvilligt, beundra modet och självklarheten med vilken de unga juristerna ställer krav och utmanar, på ett sätt som de själva aldrig skulle ha drömt om att göra. I mörkare stunder upplever de emellertid de yngre juristerna som gnälliga, otåliga, osjälvständiga, bräckliga och inte fullt dedikerade.

Yngre jurister respekterar de ­äldre generationernas expertis och kompetens i hantverket att vara  advokat, men upplever dem i sämsta fall som stelbenta och traditionella, med orimliga krav, alltför fokuserade på timmar och fakturering, oengagerade i medarbetare och ­ledarskap, ointresserade av att ge återkoppling och utan önskvärd ­förståelse för flexibilitet och balans i livet. De lockas inte av att få minimalt med handledning och samtidigt jobba hårt och länge i en up-or-out-organisation där kriterierna för att komma i fråga för delägarskap är mer eller mindre hemliga och där det inte är tydligt vad som förväntas eller vad som ingår i delägarskapet.

Till detta kommer att branschen har väldigt mycket att göra. Flera byråer rapporterar att de i nuläget till och med nödgas tacka nej till uppdrag. Samtidigt råder hård konkurrens om unga jurister. Allt fler rekryteras direkt från universitet till byrå och saknar juridisk yrkeserfarenhet och kommer från en juristutbildning utan praktiska inslag. Ett lovvärt och spännande initiativ har tagits av Julia Klingberg genom Legal Network of Sweden, som bland annat syftar till att närma gapet mellan juristprogrammet och arbetslivet genom både utbildning av juriststudenter och ett mentorssamarbete med advokatbyråer. Byråerna utsätts därtill för konkurrens från klientbolag och andra bolag som lockar duktiga biträdande jurister att komma till dem och få en position som chefsjurist med ett eget team.

Det finns en rad goda skäl för advokatbyråerna att anta utmaningen och se över vad som kan göras för att säkra tillgången på unga jurister och behålla flera av dessa längre än man gör i dag. Något som också bidrar till att leverera högkvalitativa råd och juridiska tjänster till sina klienter.

Även om det är lockande, kommer jag här inte att försöka ta ett helhetsgrepp kring dessa utmaningar. Den här artikeln avgränsar jag till att handla om en satsning som advokatbyråer och deras delägare eller andra som har en projektledande roll kan göra för att bättre möta förväntningarna på utveckling från unga jurister, få dem att trivas bättre, stanna längre, och bit för bit bygga en bättre kultur och samtidigt arbeta långsiktigt för att bygga byråns varumärke och leverera högkvalitativa tjänster till klient.

En nyutexaminerad jurist som börjar på advokatbyrå står inför att lära sig hantverket som advokat från grunden. De har, som vi redan konstaterat, inte fått någon praktik alls. De är hungriga och vill utvecklas, lära sig och gärna få stimulerande och motiverande arbetsuppgifter under tiden. Den efterfrågade utvecklingen äger till övervägande del rum i vardagen. Man lär sig och utvecklas i ett hantverk genom att observera hur andra gör och att själv göra och få återkoppling på hur det går.

Från byråns håll möts detta utvecklingsbehov på ett både smidigt och för alla parter ändamålsenligt sätt genom att delägare eller andra projektledare för leveranser höjer ambitionsnivån för delegeringar. Det tar lite mer tid initialt, men lönar sig långsiktigt då medarbetaren snabbare blir alltmer självständig och medverkar allt effektivare i leveranser.

Kvalitativ delegering

En kvalitativ delegering är både utvecklande och relationsskapande, samtidigt som medarbetaren blir mer självgående. Utveckling och leverans sker simultant och i vardagen. Det finns också en personlig vinst för den som höjer sin ambitionsnivå för delegeringar. Den som är duktig på att delegera skattas högt av sina medarbetare på en rad viktiga ledarskapskriterier. (2) Det är inte så konstigt när man tänker på vad som krävs för att delegera riktigt bra.

En kvalitativ delegering består av tre delar:

  • Anpassa uppdraget till mottagarens erfarenhet och kompetens.
  • Förmedla tydliga förväntningar i form av vad som ska göras, när och med vilken kvalitet eller ambitionsnivå. Här ingår att stämma av medarbetarens förväntningar och behov av resurser för att kunna leverera på uppdraget.
  • Följ upp löpande och ge återkoppling på det arbete som har gjorts.

För att lyckas med kvalitativ delegering krävs en hög nivå av kommunikation, förståelse för mottagarens kompetens, kunskap, erfarenhetsnivå och styrkor samt empatisk återkoppling under pågående och efter genomfört uppdrag med framåtblickande samtal om lärdomar och utveckling.

En sådan ambition innebär för många att lägga ner klart mer tid än de gör i dag på att både förmedla uppdraget och att återkoppla på det. Men den investerade tiden ger avkastning. Förutom att uppdraget utförs och individen utvecklar sin kompetens och självständighet, utvecklas även mellanmänskliga relationer, samarbetet och i förlängningen kulturen. Detta sätt att delegera uppfyller intressant nog också de tre grundläggande psykologiska behoven som människor har för att kunna utveckla en sund motivation till sitt arbete och sina arbetsuppgifter. [3]

En sund motivation leder också till positiva effekter på känslomässigt tillstånd, kreativitet och problemlösning, inlärning, uthållighet, stresstålighet, etik och prestation. Dessa psykologiska behov är att känna samhörighet, kompetens och autonomi.

Vi har alla ett grundläggande behov av att knyta an till andra människor och forma positiva och varaktiga relationer, som präglas av ömsesidigt stöd och omtanke. Vi bär ständigt behovet med oss och kan inte pausa det medan vi är på jobbet för att sedan ta fram det igen när vi kommer hem. För den som har långa arbetsdagar, blir arbetet en viktig arena där vi kan få behovet uppfyllt. Samarbetet inför en leverans kan utgöra en sådan källa till samhörighet, varför det är viktigt att känna till betydelsen av att forma och främja goda och trygga relationer med dem man samarbetar med.

Otrygga relationer gör ofta att människor lägger onödig uppmärksamhet och energi på att analysera och oroa sig över detta i stället för att fokusera på arbetsuppgiften. Ett tillfredsställt behov av samhörighet leder till ökad effektivitet och fokus på arbetsuppgifterna. Ett otillfredsställt sådant behov kan leda till en sämre prestation och minskad utveckling.

Att tänka på för att stärka samhörighet i de samarbeten du delegerar uppgifter:

  • Var en förebild. Någon som medarbetaren kan se upp till och respektera.
  • Visa att du värdesätter medarbetaren och dennes egenskaper, åsikter och handlingar. Stanna till hos medarbetaren, fysiskt, via telefon eller digitalt och fråga hur det mås och hur det går. Bekräfta medarbetare i kommunikation så att hen känner sig sedd och hörd. Om du inte hinner svara på ett e-brev eller ta en fråga i korridoren, säg när du kan återkomma.
  • Vid eventuella prestationsproblem, ta direkt tag i dessa och framför budskapet tydligt, varmt och re­spektfullt. Ta upp det så tidigt som möjligt och förklara konsekvenserna. Det kan finnas många orsaker till att någon presterar otillräckligt. Undvik att dra förhastade slutsatser om motivation och kompetens och prata tillsammans för att identifiera vad som orsakar problemet. Kom överens om vad medarbetaren kan göra för att adressera situationen.
  • Ge stöd som motsvarar de krav som ställs inom ramen för uppdraget (eller uppdragen om det är mer än en uppgift som delegeras).
  • Uttryck uppskattning. Man kan tycka att det inte behövs. Vi betalar ju ut lön. Men lönen uppfyller inte vårt behov av samhörighet, och ett tack betyder oerhört mycket.
  • Fråga exempelvis om synpunkter på vad du själv kan göra bättre och annorlunda i ert samarbete.

Behovet av kompetens går ut på att utvecklas – att aktivt och löpande inhämta kunskaper och färdigheter så att vi med tiden lär oss det vi behöver för att klara oss hyfsat väl genom livet. Vi finner det också stimulerande i sig att lära oss ny kunskap eller färdighet. Att känna sig inkompetent är obekvämt och något vi gärna undviker. Vi vill helt enkelt känna att vi klarar av och behärskar de utmaningar och problem som vi ställs inför. Det är därför viktigt att uppdraget anpassas efter din medarbetares erfarenhetsnivå. Givet medarbetarens kompetens och erfarenhet, vad är rimligt att förvänta sig att hen ska klara av? Det får gärna vara svårt och utmanande, men får inte upplevas som omöjligt.

På arbetet ges kontinuerligt kvitton på vår kompetens. Vi känner tydligt av om vi klarar av en arbetsuppgift eller om den känns övermäktig. Vi får kommentarer och återkoppling och analyserar och tolkar dessa efter bästa förmåga. Vi jämför oss med andra. Vi ser om vi når uppställda mål och uppfyller förväntningar såsom vi har uppfattat dem. När vi känner oss kompetenta påverkar det vår upplevelse och inställning till arbetet positivt. Om vi inte känner oss kompetenta och inte heller tror att vi kommer att bli det inom rimligt förväntad tid, vill vi dra oss undan från den miljön för att slippa känna på det sättet. Man kan tydligt se hur ett tillfredsställt kompetensbehov samtidigt kan uppfylla en stor del av unga juristers förväntan på utveckling.

Här följer några specifika tips för att uppfylla kompetensbehovet vid delegering, utöver de redan nämnda rekvisiten adekvat nivå på uppdrag och att säkerställa att medarbetaren vet vad som ska göras:

  • Knyt utveckling och lärande till genomförande av uppdraget. Prata om vad medarbetaren kan lära sig och utveckla i uppdraget. Detta kan gärna ske genom att du ställer frågor och att ni har en dialog, hellre än ett ensidigt berättande. Rama in och prata om misstag eller fel som utvecklande lärdomar.
  • Förmedla höga tydliga positiva förväntningar. Att förstå vad som förväntas på jobbet eller i ett uppdrag ger en känsla av trygghet, stabilitet och kontroll. Om någon dessutom uppvisar en tro på ens kompetens och förmåga, kommer man efter hand att i allt högre grad agera och prestera på det sättet. Motsatsvis gäller också att när någon förmedlar tvivel på ens kompetens och förmåga, tenderar man att prestera sämre.
  • Följ upp löpande på mål och förväntningar. Be medarbetaren att notera och redogöra för vad som går bra, vilka framsteg som hen gör, och eventuella hinder som uppkommit eller kan förutses. Om medarbetaren kör fast, ställ i första hand frågor, hellre än att genast komma med lösning.
  • Säkerställ att medarbetaren har alla resurser och nödvändigt material för att kunna leverera på uppdraget.
  • Ge positiv återkoppling. På grund av hur våra hjärnor är skapta är det lättare att fokusera på och hitta fel, men det är mer effektivt i utvecklingssammanhang att få specifik positiv feedback på vad som är rätt. För att hitta en bra balans rekommenderas att ge positiv återkoppling fem gånger oftare. Det är helt enkelt motiverande att känna att man gör regelbundna framsteg. Självfallet ska återkoppling också ges på utvecklingsområden. Då är det hjälpsamt att klargöra att intentionen med att ge återkopplingen är att bidra till positiv utveckling, att lära ut hantverket och hjälpa vederbörande att bli framgångsrik. Hur självklart det än är eller borde vara att intentionen med att ge återkopplingen är god, hjälper det mottagaren att lyssna på och förstå återkopplingen när detta är uttalat.

Behovet av autonomi handlar om att känna sig fri att handla och göra självständiga val, uttrycka sina egna åsikter och vara sig själv. Motsatsen är att känna sig pressad, styrd, kontrollerad eller tvingad att vara på ett visst sätt. Alla vet hur olustigt det är att bli detaljstyrd, kontrollerad eller att ständigt tvingas hålla inne med de egna tankarna och åsikterna.

Autonomi handlar i delegeringssammanhang om att ge människor utrymme att i så stor utsträckning som möjligt tänka, välja, agera och vara sig själva. För att uppfylla behovet av autonomi, tänk på:

  • Detaljstyr så lite som möjligt. Tillhandahåll ramar, syfte, målbild och ambitionsnivå. Ge så mycket utrymme som möjligt till medarbetaren att välja hur hen vill ta sig an och genomföra uppdraget.
  • Finns ej utrymme för eget tillvägagångssätt, förklara varför det förhåller sig på det sättet. Det är ok om man vet varför.
  • Att uppdraget är anpassat till medarbetarens kompetensnivå bidrar till autonomi. Beroende på medarbetarens erfarenhet i förhållande till uppdraget och om du vill tillhandahålla mer stöd utan att tala om, kan du fråga hur hen överväger att ta sig an uppdraget, vilka alternativ som finns och vilka konsekvenser eller effekter som kan förutspås.

När de tre psykologiska behoven är tillfredsställda kan medarbetaren lägga sitt fokus och sin energi på arbetsuppgiften som då ofta upplevs som stimulerande, intressant och meningsfull.

Tips till dig som ung jurist:

  1. Stå på dig med förväntningar och krav och var samtidigt öppen för att dessa kanske inte möts exakt på det sätt du har föreställt dig.
  2. Du är huvudansvarig för din utveckling. Fokusera på ditt lärande och reflektera över hur de uppdrag och de uppgifter du får utvecklar dig i varje steg. Lägg märke till dina framsteg och varje liten framgång. Säkerställ att du förstår vad du blir ombedd att göra och att du har vad du behöver för att kunna leverera på det.
  3. Fundera över hur du tål att göra fel. Om det känns olustigt, prata med din uppdragsgivare om det. Alla har begått misstag och du kommer att göra det också. Hitta ett fungerande förhållningssätt för verksamheten och för dig själv.
  4. Ta del av evidensbaserade råd om vad du kan göra för att må så bra som möjligt i en miljö som ställer höga krav på dig. Det finns exempelvis gratiskurser online från högprofilerade universitet som tillhandahåller detta.
  5. Det kanske är överflödigt, men ibland kan det vara värt att reflektera över att advokatbyråer gör en långsiktig investering i en anställd ung jurists utveckling och det tar 3–5 år innan den investeringen lönar sig, beroende på inriktning och område.

Tips till dig som projektledare/delägare:

  1. Satsa på kvalitativa delegeringar. Det tar lite längre tid initialt men den investeringen kommer att ge avkastning långsiktigt.
  2. Jobba mycket med att vara tydlig med förväntningar och kom ihåg att förväntningar är ömsesidiga. Det är som att sätta upp baslägret, innan man försöker sig på toppbestigningen. Fråga också den du delegerar till vad som förväntas av dig och klargör om något av detta inte är realistiskt eller inte kommer att hända. Det är bättre att göra någon besviken direkt än att man märker det efter hand. Ibland kanske du behöver påminna om att du har debiteringskrav på dig och klienter att leverera till.
  3. Ibland medger inte tiden att göra en kvalitativ delegering. Ibland är det så ont om tid att du gör det själv eller delegerar under den korta tid det tar att approchera en annan människa och lägga ett avtal på dennes bord. Det är ok. Men vinnlägg dig om att göra fler och fler delegeringar på det kvalitativa sättet. Du kommer att vinna tillbaka den investerade tiden.
  4. Fokusera på positiv feedback. Lägg märke till små utvecklingssteg hos medarbetare som genomfört ett uppdrag eller en uppgift för dig och uppmärksamma dessa.
  5. Säg tack. Det lilla ordet kostar så lite och betyder så mycket.

Tips till dig som delägare/byrå:

Vinsterna med att medvetet satsa på att utveckla och höja ambitionsnivå och kompetens att delegera är många. Förutom att unga medarbetares, och potentiella nya medarbetares, förväntningar på utveckling och engagemang möts, utvecklas de facto medarbetarna snabbare och bättre, liksom samarbetet och kulturen på byrån. Medarbetare blir mer motiverade och det leder till en rad vinster och resultat såsom positiva effekter på medarbetares känslomässiga tillstånd, kreativitet och problemlösningsförmåga, inlärning, uthållighet, stresstålighet, etik och prestation. Byrån framstår som en attraktiv arbetsgivare vilket förenklar rekrytering och bibehållande av personal och bygger värde i firman. Genom utveckling av individer och samarbeten levererar uppdragen mer effektivt, smidigare och med högre kvalitet, vilket ger nöjdare kunder, mer återköp och en positiv effekt på det affärsmässiga resultatet.

Generationsklyftan som adresserades inledningsvis i artikeln kan te sig utmanande att överbrygga. Med hjälp av kvalitativ delegering kan man komma en bra bit på vägen, samtidigt som man förbättrar både varumärke och affär.

Malin Nyman
Jurist och ledarskapsutvecklare

Malin Nyman är hovrättsassessor och sedan år 2006 verksam som ledarskapskonsult med inriktning mot jurister. Sedan några år tillbaka håller hon till exempel i Advokatsamfundets ledarskapsprogram på uppdrag av Executive Education, Handelshög­skolan i Stockholm.

Fotnoter

1 Exempelvis har Julia Klingberg, grundare av Legal Network of Sweden, bidragit generöst med samtal om hur juriststudenter och nyutexaminerade jurister ser på framtiden, branschen och sig själva.

2 En av flera intressanta slutsatser som kunde dras från insamlade data i det forskningsprojekt kring ledarskap på advokatbyråer under pandemin, som Jens Näsström och jag genomförde vid Handelshögskolan i Stockholm, Executive Education, våren 2020. Gen­om djupintervjuer samt med tolv deltagande advokatbyråer i fyra nordiska länder kunde vi i realtid följa hur ledarskapet förhöll sig till bland annat det påtvingade distansarbetet.

3 Den som vill fördjupa sig i den utförliga forskningen och generösa litteraturen om autonom motivation och de psykologiska grundbehoven rekommenderas att läsa t.ex. ”Self-Determination Theory”, Deci & Ryan, eller lättlästa ”Behovsanpassat ledarskap” av ­Stefan Söderfjäll.

Annons
Annons