search bubble news heart bars angle-right angle-up angle-down Twitter Facebook linkedin close clock map-marker calendar
  • Praktisk juridik

Strategi och affärsutveckling i advokatbranschen

1 Inledning

Den här artikeln är uppdelad i två delar, varav den här andra delen fokuserar på de enligt min mening för diskussionen om affärsutveckling mest intressanta delarna av advokatverksamheten. Den första delen publicerades i föregående nummer av Advokaten och handlade om vad som varit när det gäller strategi och affärsutveckling i framför allt den affärsjuridiska advokatbranschen och hur advokatbranschen ser ut i dag.

Som framgår av den första delen av artikeln är det min uppfattning att något egentligt arbete med att utveckla affärsverksamheten inte kan sägas pågå på riktigt utanför kretsen av de 30 största byråerna, möjligen med tillägg av några få byråer i storleksordningen 31–50. Min redogörelse i den här artikeln tar därför i stor utsträckning sikte på den delen av advokatbranschen, vilket naturligtvis inte hindrar att mina tankar kan vara av intresse även för andra än dem som är verksamma i dessa byråer. Med bibehållen ödmjukhet kan man kanske föreställa sig, om man sträcker sig en bit, att resonemangen nedan kan vara av allmänt intresse för alla som är intresserade av hur det i största allmänhet fungerar i vår bransch.

Då utrymmet är begränsat har jag valt att fokusera på några få aspekter av strategi och affärsutveckling i branschen i syfte att kunna fördjupa resonemangen något. Av det skälet har jag avstått från att här utveckla mina tankar om ledarskap, professionell support, intern konkurrens, arbetsmetoder, homogenitet och kvalitet, jämställdhet och mångfald, intern kultur och en hel del andra frågor som är viktiga i det strategiska arbetet. Men först några ord om strategi i allmänhet.

2 Strategi

Många av de stora advokatbyråerna talar gärna om sin strategi eller strategiska inriktning. Bortsett från att det naturligtvis är en strategisk fråga om en advokatbyrå ska syssla med affärsjuridik och/eller annan juridisk rådgivning, ligger det ofta inte särskilt mycket substans i talet om strategi hos byråerna.

Advokater, särskilt seniora sådana, är typiskt sett intellektuellt välrustade och retoriskt drivna. Delägarmöten med strategiska frågor på agendan kännetecknas av vältaliga resonemang och kloka (och andra) beslut, men när mötet är slut och besluten ska omsättas i praktisk handling kommer byråerna till korta. Många stora byråer är fortfarande kraftigt individfokuserade och lämnar stort utrymme åt individuella initiativ och invändningar. ”Jag tycker att det låter jättebra det ni säger och jag tycker absolut att vi ska gå den vägen, men mina klienter är lite speciella så jag kommer att fortsätta som tidigare.” Det motverkar naturligtvis ambitionen och möjligheten att skapa en för byrån gemensam strategisk inriktning.

Den strategi byrån väljer har konsekvenser i form av prioriteringar till exempel när det gäller verksamhetens inriktning. Att prioritera innebär i sin tur inte bara, och kanske inte ens i första hand, att välja vad som ska göras. Att prioritera innebär även att välja bort det som inte ska göras. ”Mot bakgrund av vår strategiska inriktning ska vi prioritera börsbolag som klienter” betyder också, och kanske särskilt, att ”vi ska i stor utsträckning avstå från att ha andra bolag än börsbolag som klienter”. Men det är svårt att som konsult avböja uppdrag som andra än börsbolag erbjuder.

En annan sak är att den strategiska inriktningen har eller kan ha ekonomiska och finansiella konsekvenser. Den byrå som var starkt fokuserad på kapitalmarknadsrätt kände i betydligt större utsträckning än en fullservicebyrå av den nedgång i aktiviteterna på börsen, särskilt när det gällde introduktioner, som vi upplevde vid millennieskiftet och under de sista åren på 00-talet. Och om man som jag var koncentrerad på kommersiella fastighetstransaktioner märkte man i större utsträckning än andra av att transaktionsmarknaden i fastighetsbranschen fullständigt stendog på hösten 2008 efter det att Lehman Brothers gått i konkurs. Förändringen var särskilt tydlig som kontrast till att Vasakronan-affären (en vid tiden gigantisk transaktionscirkus som så gott som alla affärsjuridiska byråer i Stockholm på något sätt var involverade i och som slutade med ett västgötaklimax i det att den tog formen av en ”koncernintern” transaktion då svenska folket i form av staten sålde bolaget till svenska folket i form av de allmänna pensionsfondernas fastighetsbolag AP Fastigheter) genomförts under våren/sommaren 2008.

Det är tufft att hålla fast vid en vald strategi när omvärlden förändras. En mer allmänt inriktad verksamhet är klart mindre konjunkturkänslig än en mera snävt inriktad verksamhet.

För att en beslutad strategi ska kunna implementeras och genomföras framgångsrikt måste den dokumenteras och omsättas i konkreta aktiviteter och mätbara mål. Dessutom måste de flesta (om än inte alla – det är nog i många fall en ouppnåelig målsättning) delägarna på byrån och i vart fall de tongivande medarbetarna inte bara lojt och passivt acceptera strategin utan hängivet arbeta för den. I alla organisationer finns det informella strukturer som inte är identiska med de formella strukturerna. Utöver det inflytande som en managing partner, styrelsen och del­ägare i andra ledande positioner har över organisationen finns det på (nästan) alla byråer delägare som i stor utsträckning påverkar verksamheten och medarbetarna på olika sätt utan att de tillhör den formellt utsedda ledningen. De flesta medarbetare vet vilka dessa informella ”hjältar” i organisationen är. Ofta är det högpresterande individer som saknar intresse för det formella ledarskapet. Om inte hjältarna är med på noterna kommer disharmoni att uppstå och den strategiska planen blir svår eller omöjlig att genomföra. Även om inte alla delägare behöver frälsas för strategin är det synnerligen viktigt att de tongivande del­ägarna är med på tåget. Många byråer upprättar genomtänkta affärsplaner men inte alla får delägargruppen med på genomförandet.

Harvard-professorn Jay Lorsch är en av två författare till boken ”Aligning the Stars”, en bok där redan titeln lägger fokus på de två enligt min mening viktigaste faktorerna när det gäller att utveckla (i meningen förändra) verksamheten. ”Låt stjärnorna lysa” och ”Rätta in dem i ledet”. (I dagsläget är det kanske på sin plats att poängtera att det är i den professionella delen av verksamheten som stjärnorna ska tillåtas att lysa.) En utgångspunkt i utvecklingen av verksamheten måste vara att ta tillvara stjärnornas lyskraft och att vidmakthålla eller öka den samtidigt som den riktas åt rätt håll. Att rätta in sig i ledet, om man talar om den individuella nivån, eller att se till så att delägarkollektivet har en någorlunda ensartad uppfattning om vart verksamheten ska vara på väg, om man ska beskriva saken på organisationsnivå, är en grundläggande förutsättning för att arbetet med affärsutveckling ska bli framgångsrikt. Kanske är det inte ens möjligt att åstadkomma en perfekt enslinje i meningen att alla delägare drar i exakt samma riktning, och för att en rörelse i någorlunda rätt riktning ska komma till stånd räcker det med att alla delägare (eller i vart fall alla tongivande medarbetare) bidrar till den kollektiva rörelsekraften genom att rikta in sin kraft i rätt kvadrant.

Hur åstadkommer man då detta? ”It’s like herding cats” är ett allmänt känt uttryck som avses beskriva dilemmat med att managera intellektuellt begåvade och självständiga medarbetare i en organisation. Det är klart att det finns tricks som kan fungera. Själv brukade jag i MP-rollen i situationer där jag ville övertyga en delägarkollega om förträffligheten i att ansluta sig till den gemensamma strategin och förändra verksamheten försöka leda samtalet så att nya intressanta tankegångar först poppade upp hos den jag samtalade med. Den egna idén har ofta väsentligt större tyngd hos individen än en idé som någon försöker påtvinga en. Men vägen till framgång ligger inte i en MP:s tricksande utan i ledningens förmåga att på rationella grunder övertyga delägarna om att den valda strategin är en förutsättning för organisationens positiva utveckling. Det gäller att lägga fokus på att frälsa de tveksamma som kan övertygas. Det finns nästan alltid en svans av patologiskt skeptiska eller motsträviga delägare som likt åsnan I-or sitter längst bak och bara surar och som inte låter sig övertygas om förträffligheten i någon som helst förändrings- eller utvecklingsplan. Dem ska man inte öda energi på.

Ett tydligt och väl genomtänkt strategidokument som blickar ut över den närmaste tre-, fem- eller sju-årsperioden är en grundläggande, men inte en tillräcklig, förutsättning för framgång. Därutöver krävs att verksamhetens inriktning och utveckling görs tydlig med hjälp av en affärsplan som innehåller konkreta aktiviteter, en tydlig ansvarsfördelning (varmed förstås att ansvaret ska allokeras till en person – delat ansvar är inget ansvar) och mätbara mål för den närmaste tiden samt att delägarna i allt väsentligt står bakom och är beredda att arbeta för att uppfylla de mål som strategidokumentet och affärsplanen beskriver. Jag är beredd att dra det så långt som att säga att det inte går att ha delägare eller medarbetare i organisationen som inte står bakom verksamhetens inriktning och mål. Konsekvensen av det är att frågan om förmågan och beredvilligheten att omfatta byråns strategi och inriktning måste vara en viktig del i prövningen i samband med att byrån antar nya delägare, men också i den kontinuerliga prövningen av om delägaren uppfyller de krav som delägarna ställer på varandra. Den yttersta konsekvensen av att en delägare inte gillar läget är att han eller hon inte kan vara kvar på byrån.

Jag menar att de flesta av de stora byråerna fortfarande i huvudsak är opportunistiska och i det stora hela saknar en väl genomarbetad strategi som de också verkligen lever efter (om man nu inte menar att opportunismen är en strategi i sig).

3 Specialisering

De första ansatserna till specialisering i den svenska advokatvärlden skymtade redan för 30 år sedan. Den som gav råd i skattefrågor var tvungen att ha specialistkunskaper, och få som inte hade djuplodande kunskaper i arbetsrätt vågade ge råd inom det området. Specialiseringen handlade initialt om risk och ansvar. Efterhand har utvecklingen mer kommit att drivas framåt av marknadens krav, inte minst efterhand som näringslivet internationaliserats, lika mycket som av den ökade graden av komplexitet inom juridiken. Bland de större byråerna i New York och London har graden av specialisering, driven av marknadens krav och lönsamhetskravet, nått så långt att juristerna inte längre är specialiserade på (för att ta ett exempel) kapitalmarknadsrätt, inte heller på börsjuridik och inte heller på finansiella instrument utan endera på ”debt capital markets” eller på ”equity capital markets”. Man undrar stilla vem som hanterar konvertibla skuldebrev.

Även om specialiseringen således drivits fram från andra håll har den kommit att bli ett av de viktigare verktygen för ökad lönsamhet på advokatbyråerna. Det framstår som ganska självklart att en konsult som ger råd inom ett relativt snävt område som han eller hon behärskar till fulländning tar kortare tid på sig för att genomföra en utredning och kanske också på den kortare tiden kommer till en bättre eller säkrare slutsats än en advokat som är mångsysslare. Om de båda kan ta lika bra betalt för sitt råd, vilket är rimligt att anta, kommer specialisten att ha högre intäkter per tidsenhet än generalisten.

Effekten av specialisering är således både högre kvalitet i rådgivningen och högre intäkt per tidsenhet.

Det här är de nischade byråernas affärsmodell. Man kan anta att specialiseringen drivits längre på en nischad byrå än vad som generellt är fallet på en byrå med bredare verksamhet, men man kan förvånas över att nischbyråerna inte i större utsträckning än som sker tar vara på de fördelar av ekonomiskt slag som borde följa av specialiseringen. Man kan se en endast begränsat högre än genomsnittlig omsättning per jurist hos de nischade byråerna jämfört med de generellt inriktade affärsjuridiska byråerna. Det borde inte vara så. Men specialiseringen har vunnit insteg också bland de större fullservicebyråerna. Den fungerar väl även där, under förutsättning att specialiseringen är ”på riktigt” (det finns många exempel på motsatsen) och under förutsättning att specialisterna får hantera alla frågor som har med specialområdet att göra (vilket nog inte alltid händer på byråerna med bredare inriktning).

Specialiseringen är nödvändig och i grunden av godo. Men den är inte problemfri. Vi som var verksamma advokater redan på 1990-talet (och dessförinnan) utbildades och utvecklades till generalister inom (affärs-)juridiken och har, även om vi på senare tid anpassat vår verksamhet till dagens krav genom att fokusera våra insatser på relativt begränsade rättsområden, i huvudsak kvar generalistens vidare perspektiv och har därmed, som jag ser det, en överlägsen (i jämförelse med den rena specialisten) förmåga att leda även de mest komplicerade transaktionerna och projekten och samordna de insatser inom olika sak- och rättsområden som behövs för att transaktionen ska gå i mål.

De unga juristerna på framför allt de stora byråerna utbildas och fostras numera redan från början i specialiseringens tecken och riskerar därmed i stor utsträckning att gå miste om det bredare perspektivet. Det är nog inte något avgörande problem tidigt i karriären. Tvärtom kommer ungdomarna därmed att utvecklas snabbare inom sitt specialområde än vad vi gjorde när vi var unga och får tidigare möjlighet att bidra med värdefulla insatser i väsentligt intressantare ärenden, vilket naturligtvis leder till en brantare inlärningskurva och större och intressantare utmaningar. Det tilltalar dagens otåliga ungdomar. Problemen uppkommer senare i karriären, när de nu unga juristerna ska ta över de mera övergripande rollerna i uppdragen från oss äldre. De kommer då att sakna det bredare perspektivet på advokatverksamheten och rådgivarrollen och den bredare kompetensen. Och med ”sakna” menar jag inte bara att de inte kommer att ha den bredare kompetensen, utan även att de på sikt kommer att vara besvikna över att inte ha den.

Arbetsgivaren, det vill säga advokatbyrån, har ett ansvar för, och det ligger i byråns, i vart fall långsiktiga, intresse, att de anställda unga biträdande juristerna får en utbildning och professionell utveckling som kan utgöra plattform för en lång och framgångsrik karriär i branschen. Många av de affärsjuridiska advokatbyråerna tar inte sitt fulla ansvar för detta i dag. Det är, kortsiktigt, mer lönsamt för byrån att låta de unga biträdande juristerna arbeta och utvecklas uteslutande inom sitt specialområde. Men på sikt är det för­ödande, både för den då inte längre så unga juristen och för byrån, om specialistkompetensen inte kompletteras med en bredd inom gebitet.

Here’s the good news: Det går att komma till rätta med detta, i vart fall på byråerna med lite bredare inriktning. Men det förutsätter att byråerna ser lite mer långsiktigt på sin verksamhet. En lösning är naturligtvis att de unga biträdande juristerna under de första (tre–fem) åren får (eller tvingas!) arbeta inom olika arbetsgrupper respektive med olika typer av uppgifter och uppdrag. Det sker nog i viss utsträckning i dag, men knappast på allvar och i vart fall inte i tillräcklig utsträckning på alla byråer. Skälet är väl främst att det strider mot lönsamhetsintresset på byråerna (ett intresse som i och för sig är fullt legitimt), men jag tror att det även i den här delen finns en konflikt mellan det kortsiktiga lönsamhetsintresset och det långsiktiga. Och det är det senare som är legitimt. Man ska, om man vill driva en rationell och lönsam verksamhet, absolut se till så att de unga juristerna specialiserar sig och utvecklar sitt kunnande inom ”sitt” område, men byråerna måste också, trots att det kanske svider lite i den kortsiktiga lönsamhetsnerven, sörja för att den professionella utvecklingen och utbildningen för de unga juristerna även innehåller kraftiga inslag av bredd och överblick. De kloka ungdomarna kräver detta och de kloka byråerna lever upp till de kloka unga juristernas krav. Det handlar om överlevnad på sikt. För båda.

4 Organisationen och ratio

De tio största advokatbyråerna i Sverige hade vid det senaste årsskiftet totalt cirka 550 delägare [1]. På dessa byråer var knappt 1 300 biträdande jurister verksamma. I genomsnitt gick det således knappt 2,5 icke delägare på varje delägare på dessa byråer. Vi brukar säga att ”ratio” [2] var knappt 2,5. Men den genomsnittliga siffran är tämligen ointressant. Bland de tio största byråerna i Sverige varierar ratio mellan 1,2 och 5,2. Bland de 30 största låg spridningen mellan 0,7 och 6,6. Som kommer att framgå senare är ratio ett viktigt nyckeltal för frågan om byråns lönsamhet.

Organisationens struktur är (eller borde vara) en konsekvens av den valda strategin. En byrå som ägnar stor del av sin verksamhet åt stora transaktioner har skäl att ha flera yngre jurister anställda per delägare än en byrå som är mera inriktad på att leverera all juridik som klienterna efterfrågar, helt enkelt därför att det i stora transaktioner finns stora volymer av relativt enkla juridiska handgrepp att utföra. Arbetet med ”due diligence” är ett sådant exempel. De skillnader vi ser i ratio mellan de stora svenska byråerna är i stor utsträckning en indikation på olika inriktningar i verksamheten. Men många byråer kan öka sitt ratio. En del till och med väsentligt. Jag tror att många äldre jurister gör en hel del arbete som de kan delegera till yngre.

En konsekvens av högre ratio, fler biträdande jurister per delägare, är att organisationen med nödvändighet blir karriäristisk. Efterhand som de yngre juristerna växer upp och blir mer erfarna och skickligare behöver de utföra mer kvalificerade uppgifter. Bara om (och så länge) byrån kan expandera finns det utrymme för de uppväxande unga juristerna att efterhand befordras till högre positioner och till delägare, eftersom de seniora biträdande juristerna och delägarna måste kunna försörja flera biträdande jurister med arbete. Organisationens pyramidform måste bibehållas. Det finns på en byrå som är fokuserad på transaktioner inget (eller bara ett mycket begränsat) utrymme för advokater som inte försörjer unga notarier med arbete. Det innebär att bara ett fåtal notarier, de dugligaste, kan avancera inom organisationen. Om man inte befordras får man sluta.

Vi brukar säga att det är ”up or out” som gäller. Det är naturligen inte ett särskilt populärt budskap att framföra till de biträdande juristerna, vare sig i samband med rekrytering eller som besked till de anställda. Men jag är övertygad om att det är bättre att vara tydlig med budskapet och att skapa andra attraktionsmoment för de biträdande juristerna än att hymla med förhållandet, vilket har varit vanligt i branschen.

Av detta följer att det för de byråer som har ett högt ratio gäller att skapa andra attraktiva värden för de biträdande juristerna än karriärmöjligheten inom byrån. Ett viktigt sådant inslag är karriärmöjligheten utanför byrån. Den möjligheten skapar man bäst genom att erbjuda de biträdande juristerna ett gediget utbildnings- och utvecklingsprogram under tiden de är anställda på byrån. Om de biträdande jurister som lämnar byrån efter tre till fem år känner sig tillfreds med den tid som varit och inser att deras position på arbetsmarknaden är stark beroende på den utbildning och utveckling de gått igenom på byrån de lämnar, kommer de att skicka positiva signaler om sin tid på byrån och byråns varumärke på arbetsmarknaden stärks. I annat fall sker motsatsen. En gedigen och genomtänkt utbildningsplan som också genomförs, en för individen anpassad utvecklingsplan som innebär att juristen under åren på byrån arbetar med olika typer av uppdrag och med olika delägare och seniora biträdande jurister och en uppföljning värd namnet i samband med (minst) årliga utvecklingssamtal är en bra utgångspunkt för byrån för att bygga ett starkt varumärke på arbetsmarknaden. Till det kommer, som sagt, att det är klokt att vara tydlig (och ärlig) med vad som gäller i fråga om möjligheten att bli delägare på byrån.

5 Ekonomisk struktur (resultatfördelning)

Med en advokatbyrås ekonomiska struktur menar jag det sätt på vilket eller den norm efter vilken delägarna sig emellan fördelar resultatet i verksamheten. Det förekommer minst lika många sådana strukturer som det finns advokatbyråer. Ingen är den andra lik, eller i vart fall inte många är varandra lika, och inom vissa byråer finns det flera olika modeller. Man brukar tala om två ytterligheter, den ena ofta målande benämnd ”eat what you kill”, jag brukar tala om ”individfokuserat” system, och den andra någon form av ”likadelning”. De allra flesta system ligger någonstans på linjen mellan dessa två ytterligheter. Endast mycket få av de större advokatbyråerna i Sverige tillämpar någon av de renodlade ytterligheterna.

Ett individfokuserat system kännetecknas av att de individuella del­ägarnas respektive resultat i verksamheten är starkt kopplat till den egna intjäningen eller intjäningsförmågan och de egna kostnaderna. I de enklare systemen utgör delägarens egna arvoden för den egna arbetade och debiterade tiden dennes intäkter och ett visst belopp eller en viss andel av intäkterna allokeras till att täcka gemensamma kostnader (i den mån dessa inte täcks av andra intäkter, exempelvis från biträdande juristers debiterbara arbete). I de något mer sofistikerade systemen tar man hänsyn till andras debiterade arbete för delägarens ”egna” klienter. I vissa fall ingår något element av fördelning mellan delägarna av ”gemensamma” intäkter. Grundläggande och särskiljande från andra system är att varje delägare i byrån utgör en egen resultatenhet.

Ett resultatfördelningssystem baserat på någon form av ”likadelning” (ibland föraktfullt kallat ”Konsum-modellen”) kännetecknas av att delägarnas resultat i verksamheten är starkt kopplat till advokatbyråns gemensamma intäkter och kostnader. Grundläggande och särskiljande från andra system är att byrån (eller den del av byrån inom vilken systemet tillämpas) utgör en enda resultatenhet. I dess mest renodlade form delar delägarna lika på det resultat som genereras i verksamheten.

Ett system som kan sägas utgöra en variant av ”likadelning” och som förmodligen är det vanligaste systemet i den här kategorin är det som brukar betecknas som ”lockstep”. Begreppet syftar på det förhållandet att man som nybliven delägare står inför en trappa som under några år ska ta vederbörande från mindre tilldelning till större. Ibland avslutas karriären på byrån med en nedåtgående trappa för de mest seniora. Även här är den viktigaste ingrediensen det förhållandet att byrån (eller den del av byrån inom vilken systemet tillämpas) utgör en enda resultatenhet. Skälet till att den ingrediensen är särskilt viktig är, som ska behandlas närmare nedan, att det utgör grunden för att det finns en gemensam affärsverksamhet att utveckla.

Någonstans mitt emellan dessa resultatfördelningssystem finns en grupp system som inom ramen för en gemensam resultatenhet fördelar resultatet, i vart fall till en inte oväsentlig del, baserat företrädesvis på delägarnas prestation eller bidrag till verksamhetens resultat eller utveckling. Man brukar säga att ett sådant system är ”performance based”. Inom byrån mäter man på något sätt varje delägares bidrag till rörelsen. Vissa system är mer eller mindre matematiskt orienterade och resultatet fördelas med tillämpning av en mer eller mindre sofistikerad formel där olika kvantifierade parametrar vägs in. Andra är mera subjektivt orienterade och baseras på överväganden och beslut som fattas av en särskilt utsedd grupp av ofta tongivande delägare (eller byråns styrelse), ibland utifrån mer eller mindre genomarbetade och konkreta riktlinjer fastställda av delägarna gemensamt.

Skiljelinjen mellan olika resultatfördelningssystem går inte mellan mindre och större byråer utan den kan snarare hänföras till tradition eller någon form av genomtänkt strategiskt övervägande. Det finns relativt små byråer med lockstep eller liknande system och några av de riktigt stora byråerna har relativt renodlade system baserade på individuella resultatenheter.

Man kan utan vidare konstatera att valet av resultatfördelningssystem har konsekvenser för verksamheten. De incitament för delägarna som de olika systemen medför har stor betydelse för delägarnas beteende. Det fungerar på samma sätt som ekonomiska bonussystem i vilka företag som helst. Det som mäts och premieras kommer att ha hög prioritet för delägarnas beteende. Och beteendet hos i vart fall de tongivande del­ägarna på byrån präglar också övriga medarbetare. Valet av resultatfördelningssystem påverkar kulturen på advokatbyrån.

De incitament som separata resultatenheter eller en gemensam resultatenhet skapar har stor, om än kanske inte ensamt avgörande, betydelse exempelvis för hur delägarna på byrån betraktar klienterna. Är det delägarens klienter eller byråns klienter? Om det spelar roll för den egna plånboken om jag ser saken på det ena eller andra sättet så påverkar det mitt beteende. Låt oss återvända till frågan om Specialisering (avsnitt 3 ovan). Om jag som delägare tjänar mer pengar på att lösa den konkurrensrättsliga frågan själv (eller låta en ung biträdande jurist i min närhet klura på den) jämfört med att lämna över den till min kompanjon som är expert på området så står jag inför ett incitament att välja det förstnämnda även om det sistnämnda är lönsammare för byrån. Om både jag som delägare och byrån tjänar mer pengar på att jag överlämnar frågan till experten så krockar inte lönsamhetsfrågorna med varandra.

Man vill kanske avfärda det här resonemanget med att hävda att delägare på stora advokatbyråer är mer sofistikerade än att de låter sig styras av snöd egen vinning och att klientens bästa och kvaliteten i rådgivningen spelar större roll än den egna plånboken. Men då tror jag att man underskattar styrkan i de ekonomiska incitamenten. Jag har sett förvånansvärt tydliga exempel på vilken betydelse de har i praktiken.

Mot ovanstående bakgrund står det i vart fall för mig klart att valet av resultatfördelningssystem också påverkar möjligheten att utveckla affärsverksamheten på advokatbyrån. Jag menar att en grundläggande förutsättning för att man ska kunna åstadkomma någon form av utveckling av affärsverksamheten är att det finns någon gemensam affärsverksamhet att utveckla. Och en grundläggande förutsättning för att det ska finnas något gemensamt är att hela byrån utgör en enda och gemensam resultatenhet. Hur man inom den fördelar resultatet mellan delägarna har också viss betydelse, men en avgjort mindre sådan.

Att detta innebär ökade krav på anpassning för delägarna är tydligt. Att en konsekvens av det är att man som delägare i vissa hänseenden kommer att känna sig mer som anställd än som ägare är inte nödvändigtvis negativt, men det bör föranleda individen att ta ställning till om en sådan anpassning är acceptabel, vilket är en förutsättning för att man ska tillhöra en sådan organisation.

För fullständighetens skull är det värt att nämna att även lockstep-liknande resultatfördelningssystem har en del mindre attraktiva konsekvenser. Det är lätt att inse att ett sådant system fungerar väl bara om delägarna bidrar någorlunda lika mycket till verksamheten. En konsekvens av det är att den delägare som inte bidrar tillräckligt knappast på sikt kan vara kvar som delägare i byrån. Det här kan naturligtvis skapa spänning och konkurrens mellan delägarna. En liknande konsekvens är att det blir avgjort viktigare att de advokater som utses till delägare i byrån passar in i den kultur som är byråns och kan bidra någorlunda likvärdigt till verksamheten, en fråga som måste hanteras i processen inför beslut om att anta nya delägare. Ett individfokuserat resultatfördelningssystem hanterar den här typen av frågor automatiskt.

6 Lönsamhet

Lönsamhet är en viktig faktor, kanske den viktigaste, för frågan om hur affärsverksamheten mår och, minst lika viktigt, hur dess framtid ser ut. Det är inte främst (eller, om man är delägare, i vart fall inte bara) en fråga om hur delägarnas privatekonomi gestaltar sig. Än viktigare för verksamheten, för de biträdande juristerna, för de övriga anställda och för klienterna, är det att lönsamhet handlar om att skapa resurser i verksamheten. God lönsamhet skapar utrymme för investeringar, skapar stabilitet åt de anställda, skapar attraktionskraft i rekryteringsarbetet och i arbetet med att rekrytera nya delägare och att behålla de viktigaste delägarna i verksamheten och borgar för en positiv framtid med mera. Men lönsamhet måste tillåtas vara en konsekvens av de strategiska överväganden som styr utvecklingen av verksamheten, inte en egen drivkraft.

Om det är lätt att få tag på information om omsättning och organisatorisk struktur på de svenska affärsjuridiska advokatbyråerna är det näst intill omöjligt att komma över tillförlitlig information om byråernas lönsamhet. Visserligen är de flesta advokatverksamheters årsredovisningar offentliga handlingar, men inte mycket mer än omsättning (om ens det) går att utläsa från dem.

Med en advokatbyrås vinst (eller resultat) menar jag alla byråns intäkter minus alla kostnader som inte utgör ersättning i någon form till delägare. Eftersom delägare tar ut ersättning från advokatbyrån på många olika sätt och i många olika former är det mest relevant att betrakta alla former av ersättning till delägare, vare sig de utgör lön, utdelning, förmåner i form av fri bil, pensionsförsäkring, kurser på Maldiverna eller annat, som en del av resultatet. Med den definitionen av resultat, som också enligt min mening är den mest relevanta och intressanta, blir det mindre problematiskt att uppskatta lönsamheten och blir det möjligt att någorlunda rättvist jämföra resultat och lönsamhet mellan i vart fall de stora advokatbyråerna.

En välskött affärsjuridisk advokatverksamhet har (eller borde ha) en vinstmarginal mellan i runda tal 45 och 55 procent (av omsättningen). Jag utgår i resonemanget nedan från att alla byråer bland de 50 största i Sverige har en vinstmarginal om cirka 50 procent. Så är det inte, men man kommer sanningen ganska nära med den approximationen.

Eftersom byråerna varierar kraftigt i storlek och eftersom lönsamheten på byrån handlar om ersättningen till delägarna är det intressanta jämförbara nyckeltalet resultat per del­ägare. Med min approximation ovan är det lätt att ta fram någorlunda korrekta och relevanta uppgifter baserat på byråernas omsättning och antal delägare. [3]

Jag vill vara tydlig med att det här resonemanget handlar om advokatbyråns lönsamhet, inte om den enskilda delägarens ersättning. Eftersom resultatfördelningssystemen varierar kraftigt mellan byråerna och resultatet inom byråerna kan vara kraftigt ojämnt fördelat mellan delägarna är det inte möjligt att dra några slutsatser om enskilda delägares ersättning. Det vore inte heller särskilt intressant ur affärsutvecklingsperspektivet.

Bland de tio största advokatbyråerna i Sverige varierar årsresultatet per delägare, definierat enligt ovan, mellan 2,7 Mkr och 9,7 Mkr. Om vi vidgar perspektivet till de 20 största byråerna spänner årsresultatet per delägare mellan 2,7 Mkr och 16,6 Mkr. Den minsta byrån som återfinns bland de 20 mest lönsamma är nummer 35 i storleksordning. Den tredje, den femte och den sjunde största byrån återfinns inte bland de 20 mest lönsamma verksamheterna.

Det är således inte storleken som avgör lönsamheten. Däremot finns det en mycket tydlig, om än inte helt linjär, korrelation mellan ratio och lönsamhet. Ratio är den enskilt viktigaste parametern i lönsamhetskalkylen. Det är kanske inte förvånande att en delägare, som förser flera biträdande jurister med arbete vilket i sin tur genererar ett bidrag till byråns resultat, bidrar till byråns resultat i större utsträckning än en delägare, som näst intill uteslutande bidrar med resultatet av det egna klientarbetet. Sambandet mellan lönsamhet och ratio är också mycket tydligare än det mellan lönsamhet och intäkt per jurist, som är den näst viktigaste parametern i systemet. Även om korrelationen mellan ratio och intäkt per jurist är negativ (eftersom flera unga jurister typiskt sett drar ner den genomsnittliga intäkten per jurist) är det tydligt att de här båda parametrarna har långt mycket större betydelse för lönsamheten än till exempel det antal timmar en delägare debiterar per år. Utifrån den insikten kan man dra slutsatser om hur klokt det är att man som delägare försöker öka lönsamheten genom att själv arbeta fler debiterade timmar per år.

Min uppfattning är att det är viktigt att sträva efter god lönsamhet, men lönsamheten måste vara en konsekvens av de strategiska val som görs för verksamheten. Det är inte viktigt, eller på lång sikt ens önskvärt, att sträva efter att maximera lönsamheten, i vart fall inte i det korta perspektivet. Vad är då en god lönsamhet? Det är svårt att svara på, men en nivå, som en rimligt välorganiserad affärsjuridisk byrå bland de 50 största byråerna i landet utan vidare kan uppnå om den ägnar någon energi åt och omtanke om strategiska frågor och affärsutveckling, borde ligga en hygglig bit norr om medianbyråns resultat (cirka 3,5 Mkr) och till och med något över det genomsnittliga resultatet bland dessa byråer (cirka 4,3 Mkr). Det är fullt möjligt, enligt min mening, även för en diversifierad, huvudsakligen affärsjuridiskt inriktad verksamhet utanför Stockholmsområdet, att nå dessa nivåer. Att det inte handlar om storlek är tydligt då 12 av de 30 största byråerna inte når den nämnda genomsnittliga lönsamheten.

En god lönsamhet är en fråga om utveckling och hållbarhet över tiden. Och det finns beaktansvärda risker med ett kraftigt fokus på lönsamhet i det korta perspektivet.

En risk är att frågan om lönsamhet tar över ambitionerna att utveckla verksamheten och att det leder till ett ensidigt fokus på resultatet. Det leder ofta till kortsiktiga lösningar på bekostnad av den sunda långsiktiga utvecklingen. Ett sådant exempel vore att driva utvecklingen av ratio längre än som motiveras av den strategiska inriktningen på verksamheten. Ratio kan påverkas i positiv riktning av ökad rekrytering av unga jurister (bredda basen) och av att stänga dörren till delägarskap för seniora biträdande jurister och/eller göra sig av med delägare (smala av toppen). Det finns nog en balanspunkt där verksamheten och ratio samverkar positivt. Att gå förbi den punkten leder ofta till någon form av rovdrift på de biträdande juristerna, vilket rimligen inte är hållbart långsiktigt.

En annan risk är att ett ensidigt fokus på hög lönsamhet ger fel signaler till marknaden och attraherar män­niskor med fel värderingar till verksamheten. För att advokatverksamheten ska utvecklas väl krävs att de flesta medarbetarna har en grundläggande inställning till verksamheten som ligger i linje med verksamhetens värdegrund (kärnvärdena). Om andelen medarbetare som har ett annat fokus (kortsiktigt ekonomiskt utfall) ökar finns det en påtaglig risk för att kulturen i verksamheten tippar över och utvecklingen går åt fel håll.

7 Avslutning

Advokatverksamhet har en särställning i samhället baserat på dess viktiga uppgift inom ramen för rättsordningen, rättsstaten och vårt demokratiska system. Advokatens ställning är i olika hänseenden privilegierad. Mot detta svarar advokatens plikt att arbeta inom ramen för de kärnvärden som är gemensamma för all advokatverksamhet, nämligen (så som jag uppfattar dem) integritet, oberoende och rättrådighet. Går det att med bibehållen anknytning till dessa kärnvärden utveckla advokatverksamheten i kommersiell riktning? Det är, som jag ser det, en kärnfråga i den här diskussionen.

Min uppfattning är att det går och att det är nödvändigt för att advokatverksamheten ska kunna spela sin viktiga roll i rättssamhället. Det handlar om långsiktig överlevnad. I all affärsverksamhet och yrkesutövning måste det ingå element av både grundläggande värderingar (etik) och kommersiellt tänkande. Därvidlag har advokatyrket ingen särställning. Därmed inte sagt att alla utövare av advokatyrket kommer att lyckas att förena dessa båda faktorer. Men det är i och för sig inget nytt.

Sammanfattningsvis menar jag att advokatyrket är och bör vara föremål för utveckling även i affärsmässiga frågor. Det pågår ett visst mått av medveten affärsutveckling bland några av de större affärsjuridiska advokatbyråerna. Det är en önskad och positiv utveckling även om den är förenad med en del risker.

I själva verket pågår det enligt min mening alltför lite av medveten affärsutveckling i branschen. En fiende i sammanhanget är nog det förhållandet att det är ganska lätt att driva en affärsjuridisk advokatbyrå med rimlig lönsamhet. Man behöver inte anstränga sig särskilt mycket för att resultatet av verksamheten ska förse delägarna med en ersättning för sina insatser som ger en god levnadsstandard. Ett resultat per delägare (enligt min definition ovan) om cirka 2 Mkr kan ge en lön åt delägarna som motsvarar ett justitieråds lön. Å andra sidan kan man med relativt begränsade åtgärder åstadkomma ganska omfattande positiva effekter därutöver utan alltför stora ansträngningar under förutsättning att del­ägarna är överens om tagen. Och det kommer byråerna att behöva göra för att överleva i en allt mer konkurrensutsatt miljö.

En förutsättning för att man ska lyckas är dock att det finns en gemensam verksamhet att utveckla.

Jag förutser att agnarna kommer att skiljas från vetet under de närmaste åren. Utvecklingen i den affärsjuridiska branschen har kommit så långt att man redan nu kan se en ganska tydlig skillnad mellan de byråer som baserar sin utveckling på genomtänkta strategiska överväganden och andra byråer. De större affärsjuridiska advokatbyråer som driver sin verksamhet integrerat och baserat på en genomtänkt och välformulerad plan för utveckling av affärsverksamheten kommer att bli avgjort mer framgångsrika än de opportunistiska och individfokuserade byråerna. Kanske inte i det allra kortaste perspektivet, men på lite längre sikt. Det gäller särskilt som informationen om byråernas kommersiella hälsa blir mer och mer publikt tillgänglig.

Rolf Johansson
Advokat

 

Rolf Johansson var under nästan 25 år verksam i Advokatfirman Lagerlöf och Lagerlöf & Leman och efter fusionen 2001 i Linklaters, var­av nästan 20 år som partner. Rolf var vd och managing partner under åren 2000–2005, en period då byrån genomgick omfattande förändringar. Han drog sig tillbaka från den stora advokatbyrån 2008 och driver sedan dess egen verksamhet.

Noter

1. En stor del av den information jag använder i artikeln är hämtad från Advokatsamfundets egen statistik och från Affärsvärldens årliga presentation (rankning) av de svenska advokatbyråerna i Konsultguiden. Den senare bygger i stor utsträckning på information som byråerna själva tillhandahåller.

2. Det förekommer olika definitioner av begreppet ”ratio”. Jag väljer att definiera det som antal biträdande jurister (icke delägare) per delägare.

3. Det finns naturligtvis i detta en del felkällor som är svåra att komma förbi. Som exempel kan nämnas ett en del byråer har ”delägare” av olika kategorier där alla inte tar del av byråns resultat – ”salaried partners”, ”specialist partners” etc. – men min uppfattning är att detta inte stör bilden i någon större omfattning.