search bubble news heart bars angle-right angle-up angle-down Twitter Facebook linkedin close clock map-marker calendar
  • Praktisk juridik

Strategi och affärsutveckling i advokatbranschen

1 Inledning

Den här artikeln (eller kanske krönikan) är uppdelad i två delar, varav den här första delen fokuserar på vad som varit när det gäller strategi och affärsutveckling i framför allt den affärsjuridiska advokatbranschen och hur advokatbranschen ser ut i dag, medan den andra delen, som publiceras i nästa nummer av Advokaten, handlar om strategi och affärsutveckling i egentlig mening och hur sådant påverkar framtiden.

2 En tillbakablick

I den gamla världen, på 1980-talet som jag har erfarenhet av och säkert tidigare än så, på Hedenhös tid säger några, var det en föga utbredd insikt bland advokater att advokaterna bedrev affärsverksamhet. Visserligen uppfattade de advokater som ägnade sig åt att biträda företag och företagare i deras kommersiella verksamhet att klienterna bedrev affärsverksamhet, men få funderade över den egna verksamheten. Ett ganska målande uttryck för den inställningen var det i advokatbranschen allmänt rådande förhållningssättet till marknadsföring (eller reklam, som man kallade det på den tiden):

En skicklig advokat gör ett bra jobb åt sin klient och får återkommande nya uppdrag av klienten, som även låter sin omgivning veta att advokaten är skicklig, vilket leder till nya klient­relationer. Den skickliga advokaten är därför överhopad av uppdrag och har inte tid att ta sig an nya klienter. I det läget finns det ingen anledning att ägna sig åt att göra reklam för verksamheten.

En klåpare till advokat gör ett dåligt jobb och klienterna kommer inte tillbaka. De torgför sin uppfattning om advokaten i sitt nätverk, vilket leder till få eller inga nya klientrelationer för advokaten. Den dåliga advokaten har därför alltför lite att göra och behöver göra reklam för sin verksamhet för att få nya uppdrag.

Ergo: Skickliga advokater ägnar sig inte åt reklam. De advokater som gör reklam är klåpare. Och vem vill, genom att göra reklam för sin advokatverksamhet, framstå som en klåpare?

Den här redovisade inställningen framstår, i belysning av nutidens på vetenskap grundade kunskaper om marknadens beteendemönster och annat, som, och får naturligtvis även sägas vara, stenålders. Vid tiden fanns även uppfattningen i branschen att Advokatsamfundets etiska regler innehöll ett direkt förbud mot all reklam, en uppfattning som jag tror var felaktig.

Tidsmässigt någonstans i trakten av de stora fusionernas era i den affärsjuridiska advokatvärlden, i skiftet mellan 1980- och 1990-talen, då inom loppet av något år de därefter tre största svenska advokatbyråerna (Lagerlöf & Leman, Mannheimer Swartling och Vinge) bildades, kunde man i de interna korridorerna skönja ett nyvaknat intresse för det man kallade ”business”. Men det var ännu så länge i mycket begränsad utsträckning ett intresse för den egna businessen. Bland de progressiva affärsadvokaterna var den nya one-linern ”Know your client’s business”. Om man begriper klientens affärsverksamhet, förstår det interna språket och har koll på branschens utveckling och nyckeltal kommer man att göra ett bättre jobb som juridisk rådgivare åt klienten, var tanken. Det var, och är naturligtvis även i dag, en fullt gångbar tanke. Problemet vid den här tiden var inte den tankens validitet, utan det förhållandet att ingen (eller ganska få) begrep att man även borde ”Know your own business”.

Kanske var det i efterdyningarna av det vi på 1990-talet kallade finans- eller fastighetskrisen, som fick sitt publika genombrott när Finans AB Nyckeln, då noterat på Stockholmsbörsen, publicerade sin delårsrapport i september 1990 och strax därefter ställde in betalningarna (vilket var steg två i en kedjereaktion som började med fastighetsbolaget Allhus obestånd och fann sin väg ända in i de stora bankernas finrum, och som utvecklades till ett fullfjädrat elände under första halvan av 1990-talet), som insikterna om marknadens påverkan på advokatverksamheten började göra sig lite mera starkt gällande. En mycket tydlig och ganska plötslig omställning i efterfrågan på de affärsjuridiska tjänsterna ledde, som jag ser det, till ett behov av förändring i branschen. Under alla omständigheter började vi i de dåvarande delägarkretsarna på de stora affärsjuridiska advokatbyråerna i större utsträckning än tidigare och med större fokus på den egna verksamheten att tala om strategi och affärsutveckling. Kanske, således, var det ökade intresset för ämnet en konsekvens av att en i stora stycken förändrad marknad, där efterfrågan på transaktions- och kapitalmarknadsjuridik krympte medan efterfrågan på obestånds- och exekutionsjuridik expanderade, krävde anpassningar i advokatbyråvärlden.

Fram till dess hade exempelvis ett begrepp som specialisering för de flesta inte haft någon annan bevekelsegrund än att vissa rättsområden som affärsjuridikbyråerna ägnade sig åt var så udda att de kloka advokaterna (men långtifrån alla) avstod från att ge råd inom dessa om de inte var ”specialiserade” på området. Skatterätt, arbetsrätt, hyresrätt och så småningom konkurrens- och EG-rätt, som det hette på den tiden, var sådana rättsområden. De präglas av att vara svårtillgängliga och stadda i ständig utveckling (skatterätten är kanske det bästa exemplet på det), innehålla säregna och i jämförelse med den allmänna civilrättens systematik atypiska regler (eller hokuspokus-regler som jag brukar kalla dem – arbetsrätten ligger närmast till hands som exempel men även hyresrätten sticker ut här) och, som lök på laxen, risken för att lämna ett felaktigt råd är nära förknippad med att klienten lider en ekonomisk skada för vilken rådgivaren är skadeståndsskyldig. Skadestatistiken från de ansvarsförsäkringar som Advokatsamfundet hanterar visar att det enskilda rättsområde som genererar de största skadekostnaderna för försäkringsbolaget är skatterätten.

Intresset för affärsutveckling var ändå i sin linda i början och mitten på 1990-talet. Många i den affärsjuridiska branschen känner säkert igen sig när jag påstår att en inte ovanlig tablå på ett delägarmöte under den perioden i en diskussion om strategi och affärsutveckling utgjordes av ett bland de flesta, och framför allt bland de tongivande, delägarna samstämmigt och vältaligt vittnesmål om den egna förträffligheten och förutseende insikten i strategiska frågor. Det var delägarnas, inklusive talarens, på väl underbyggda strategiska grundvalar baserade kloka beslut i ett tidigare skede, menade man, som lett fram till verksamhetens inriktning och kvalitativa nivå, vilket i sin tur resulterat i att byrån var marknadsledande och, möjligen tillsammans med några få andra byråer, spelade i en division för sig. Någon av delägarna hade läst den senaste boken skriven av en amerikansk managementguru och svängde sig med nymodiga begrepp som ”brains” och ”muscles” och en del annat. Ställd i ljuset av att byråns ofta disparata och föga sammanhållna verksamhet i själva verket utvecklats i mycket stor utsträckning okontrollerat och som en konsekvens av ett antal av varandra oberoende slumpartade händelser, framstår tablån som tämligen patetisk.

Många av de större affärsjuridiska byråerna var under 1990-talet så organiserade att den interna konkurrensen mellan delägarna på byrån och mellan byråns avdelningar hade långt större betydelse än konkurrensen med andra byråer. Den förhärskande, om än inte enda förekommande, ekonomiska strukturen bland de affärsjuridiska byråerna byggde på individualismen som princip. Något förenklat och möjligen överdrivet generaliserat, men med ett ganska stort mått av sanning i sig, kan man säga att den interna ekonomiska strukturen i branschen präglades av ett ganska renodlat ”eat what you kill”-system. Med det menas att varje delägare på byrån var sin egen resultatenhet. Varje delägares ekonomiska vinning av verksamheten baserades huvudsakligen på vad den enskilda delägaren genererade som intäkt på byrån genom eget klientarbete. Det fanns redan vid den aktuella tiden undantag från den här principen, men undantagen var få.

I den andra delen av den här artikeln utvecklar jag de här tankegångarna, men som en förklaring till varför det beskrivna förhållandet har betydelse för intresset, och kanske i än högre grad för möjligheten, att utveckla byråns affärsverksamhet kan redan nu sägas att med det individualistiska systemet som bas finns det i princip ingen gemensam affärsverksamhet att utveckla på byrån. De gemensamma ansträngningarna ägnades knappast åt att samordna verksamheten internt, eftersom kompanjonerna snarare var konkurrenter än samarbetspartners, utan i stor utsträckning åt att hålla kostnaderna i verksamheten nere, så att den enskilda delägarens egna genererade intäkter (eller i förekommande fall de intäkter som de biträdande juristernas arbete genererade och som skulle fördelas mellan delägarna) inte skulle decimeras mer än nödvändigt av byråkostnader. Byråerna inrättade ledande positioner i delägarkretsen under beteckningar som vd eller managing partner vid den här tiden, men i stället för att fokusera på strategi, affärsutveckling och ledarskap, vilket inte var möjligt med den gängse ekonomiska strukturen, var ledarna snarare kontorschefer med ansvar för de gemensamma funktionerna som vaktmästeri, ekonomifunktion och telefonväxel.

De läsare som var med vid den här tiden inser att jag i någon mån raljerar och att min beskrivning är något av en karikatyr av byråerna som de såg ut då, men jag menar ändå att det ligger en hel del sanning i mina sketcher.

Med början i mitten eller slutet på 1990-talet uppkommer i den affärsjuridiska branschen ett starkare intresse för den egna ”businessen”. En bidragande orsak till detta var den internationalisering som branschen kände av i kölvattnet av Sveriges anslutning till EES-avtalet och därefter medlemskap i (nuvarande) EU med åtföljande nedmontering av de hinder mot utländska investeringar i svenskt näringsliv och de restriktioner bland annat exportindustrin levde under som gällde tidigare (vem minns bundna och fria aktier, valutareglering och förbudet mot utländskt ägande av svenska fastigheter?) och det ökade utbytet av erfarenheter mellan svenska och kanske främst engelska och nordamerikanska byråer, men även byråer på den europeiska kontinenten. Internationella allianser och nätverk skapades, de tidigaste redan i slutet på 1980-talet, men de flesta under 1990-talet. Eftersom deltagarna i dessa organisationer inte var konkurrenter på samma marknad kändes det inte obekvämt att tala med de utländska kollegerna om verksamheten och dess utveckling. Det utbyttes information om ekonomiska nyckeltal och diskuterades utveckling och lönsamhet och i vart fall om informationsutbytet präglades av uppriktighet (det förekom tveklöst friserade siffror i dessa informationsutbyten, kanske främst i syfte att ”dressa bruden” inför tilltänkta närmare samarbeten men även i rent prestigebyggande syfte) kunde man dra slutsatser om hur strukturer och beteenden påverkar verksamheten och dess ekonomi. Detta ledde till ett ökat intresse för strategiska frågor och för affärsutveckling och det intresset har utan tvekan utvecklats ytterligare under de följande decennierna (inklusive det nuvarande).

För svenskt vidkommande ledde det ökade intresset för affärsutveckling på sina håll till en begynnande intern omstrukturering av byråerna. Om man som jag var en (i vart fall relativt) ung delägare på 1990-talet vill man kanske hävda att det var de unga hökarna i delägarkretsen som i sann progressiv anda, och med hårdnackat motstånd från de äldre, mer konservativa delägarna, krävde förändringar och på vissa håll även förmådde att driva igenom de önskade förändringarna. Jag menar alltså att det var i mitten eller slutet på 1990-talet som affärsutveckling och strategifrågor på allvar och på riktigt fann sin väg in i delägarkretsarna, det vill säga på ett sådant sätt att intelligenta diskussioner om den egna gemensamma verksamheten och tankar om dess utveckling värda namnet kunde ältas i korridorer och på möten.

De senaste 10–15 åren har kännetecknats av en ganska omfattande omdaning av den affärsjuridiska advokatbranschen. Den tidigare förhärskande expansionstrenden, som väl inleddes eller i vart fall manifesterades genom den fusionsvåg som nämnts tidigare och baserades på en tro på storlek som frälsare och ”full service” som ledstjärna, har i princip helt stannat av. Det finns förmodligen en gräns för hur stor en svensk affärsjuridisk advokatverksamhet kan eller i vart fall bör vara. Frågor om intressekonflikter och möjligheten att tillgodogöra sig de positiva synergi- och effektivitetseffekter som storlek handlar om bestämmer i praktiken var den gränsen går. Dessutom är det så att med ökande storlek får man med automatik de kostnader som expansionen av organisationen medför, medan man bara kan tillgodogöra sig de positiva effekterna av storleken om man förmår att utnyttja storleken på ett effektivt sätt. Även om det har förekommit diskussioner eller i vart fall samtal om sammanslagning mellan några av de riktigt stora byråerna i närtid, samtal som jag tror nu har stannat av, verkar den dominerande trenden nu för tiden snarare vara uppdelning och nischtänkande. Flera, eller kanske till och med många, nya byråer har skapats genom att delägare och/eller seniora biträdande jurister lämnat en större byrå för att starta en egen, och då ofta nischad och i vart fall mindre, verksamhet. Under en tid spelade även förändringarna av de så kallade 3:12-reglerna en viss roll för storleksdiskussionen. Även om en del av de nya verksamheterna har tillkommit som en konsekvens av att delägare och seniora biträdande jurister ombetts att lämna en verksamhet, tror jag att merparten av de nya byråerna har en betydligt mer framåtriktad bakgrund. En del av de nya har skapats då högpresterande delägare och i några fall äldre delägare varit missnöjda med hur de behandlas ekonomiskt (flera stora byråer har exempelvis på senare tid balanserat ett vanligt inslag av intrappning i resultatfördelningssystemet med en utfasning av äldre delägare) och kanske prestigemässigt på byrån, en divergens i synen på individens värde för verksamheten således. Andra, kanske främst de som är nischade på tvistelösning, har tillkommit på grund av missnöje med storbyråns problem med intressekonflikter. Det finns naturligtvis andra bakomliggande också. Och om man lägger örat ordentligt till rälsen kan man förnimma att det för närvarande skakar ganska påtagligt i delägarleden i mer än en av de stora, och i flera av de mindre, byråerna, så vi kommer tveklöst att få se ytterligare förändringar på marknaden fram­över. Kanske redan i närtid.

Innan jag vänder perspektivet på denna spaning för att blicka in i framtiden är det på sin plats att först måla upp en bild av hur advokatbranschen i Sverige i allmänhet och den affärsjuridiska byråvärlden i synnerhet ser ut i verkligheten. Min tes är att endast en del av advokaterna och en ganska liten del av advokatbyråerna är involverade i den utveckling mot ett ökat affärsmässigt tänkande som ostridigt pågår.

3 Advokatbranschen i Sverige

För att sätta in frågan om branschens utveckling mot ett större fokus på den egna affärsverksamheten i ett lite mer konkretiserat sammanhang finns det således skäl att belysa hur advokatbranschen egentligen ser ut.

3.1 Den svenska advokat­branschen i allmänhet

I Sverige fanns vid årsskiftet 2016/2017 drygt 5 200 (aktiva) advokater (varav knappt 1 600 kvinnor) [1]. På de svenska advokatbyråerna fanns vid samma tid knappt 1 900 notarier, det vill säga biträdande jurister som inte var advokater [2] (varav drygt 1 000 kvinnor). Andelen kvinnor bland de unga juristerna på advokatbyråerna är hög och har under senare år ökat. En av den affärsjuridiska branschens kanske viktigaste frågor är hur man ska få kvinnorna att stanna kvar i yrket och göra karriär.

Andelen kvinnliga delägare på de svenska affärsjuridiska advokatbyråerna är besvärande låg och utvecklingen under senare tid övertygar inte. Den här viktiga frågan är alldeles klart värd en egen diskussion, i synnerhet eftersom det förstnämnda förhållandet, att andelen kvinnor bland de unga juristerna på byråerna är hög, utan tvekan utgör en viktig potential för byråernas positiva utveckling. Om branschen och byråerna blir bättre på att ta tillvara den kraft och kompetens som de unga kvinnorna besitter, vilket måste ske genom att verksamhetens attraktionskraft gentemot dem ökar, en anpassning, således, till de kvinnliga delägarnas behov, kommer det ökade inslaget av kvinnliga delägare att ha positiv betydelse för utvecklingen. Ökad jämställdhet i viktiga verksamhetsorgan, såsom styrelser och ledningsgrupper, leder till ökad lönsamhet. Det är en numera etablerad sanning som McKinsey och andra publicerat vetenskapliga rapporter om. Det är ett faktum. Eller, som Hans Rosling sa om en motsvarande företeelse: ”Det här är ingen jävla åsikt.”

Detsamma gäller ökad etnisk mångfald i ledningspositionerna. Den enda information jag har tillgång till när det gäller advokater och notarier med utländsk bakgrund härstammar från Novus-enkäten från 2012. Där framgår det att cirka fem procent av de som besvarade enkäten är födda utomlands och cirka 14 procent av de svarande hade minst en förälder född utomlands. Andelen födda utomlands var dubbelt så hög bland notarierna jämfört med advokaterna. Hälften av de utlandsfödda notarierna kom från länder utanför Europa. Den nu pågående Novus-enkäten kommer förhoppningsvis att visa någon trend när det gäller mångfalds­frågan. Min icke empiriskt grundade känsla är att man kan skönja en begynnande motsvarande utveckling i den här delen som vi sett när det gäller kvinnliga jurister. Och det är naturligtvis bra om det är så.

Totalt fanns i Sverige vid senaste årsskiftet cirka 1 850 advokatbyråer [3]. På den största [4] advokatbyrån var över 400 jurister verksamma och den omsatte knappt 1,4 miljarder kronor under 2016. Den 30:e största byrån hade 30 verksamma jurister och omsatte drygt 70 miljoner kronor. Totalt på de 30 största byråerna var cirka 2 850 jurister verksamma, varav cirka 1 150 notarier. Det betyder att 40 procent av landets jurister verksamma på advokatbyrå tillhörde någon av de 30 största byråerna och att drygt 60 procent av notarierna var anställda vid dessa byråer.

Den andra dryga hälften (60 procent) av de svenska juristerna (advokaterna och notarierna) var således fördelade på de drygt 1 800 byråerna som inte var bland de 30 största byråerna i landet. Av dessa cirka 4 250 jurister var cirka 750 notarier. Den typiska advokatbyrån, eller medianbyrån om man så vill, i Sverige består av en jurist. Det finns knappt 1 200 sådana advokatbyråer. På övriga cirka 600 byråer fanns det i genomsnitt lite drygt en notarie per byrå. Notarierna var naturligtvis ojämnt fördelade mellan dessa byråer och om man vidgar begreppet stora advokatbyråer till att omfatta de 50 största byråerna finner man ytterligare nästan 200 notarier bland de tillkommande 20 byråerna. Då har man räknat in ett antal byråer med inte fler än 10 jurister. I realiteten fanns det ingen notarie på de allra flesta av de byråer som består av två jurister, utan en- och tvåmansbyråerna består i de allra flesta fall av en eller två advokater. De allra flesta av dessa byråer och de byråer som är några fler jurister än så bedriver en traditionellt uppbyggd, på den individuella advokaten baserad allmänpraktiserande advokatverksamhet av närmast hantverksmässig karaktär.

All advokatverksamhet är kommersiell i den meningen att den utgör affärsverksamhet. Det ekonomiska utfallet av verksamheten är avgörande för innehavarens eller delägarnas utkomst i form av lön, andra förmåner och utdelning från verksamheten. Men någon affärsutveckling i ordets egentliga mening förekommer i vart fall för närvarande knappast utanför kretsen av de 30 största byråerna, möjligen med tillägg av några få byråer i storleksordningen 31–50.  I det följande kommer jag därför i mina funderingar kring strategi och affärsutveckling att koncentrera mig på de stora i huvudsak affärsjuridiska svenska advokatbyråerna.

3.2 De största svenska advokatbyråerna

De största advokatbyråerna utgör inte någon homogen grupp i fråga om vilken verksamhet de bedriver eller hur verksamheten bedrivs. I själva verket är de tämligen disparata när det gäller struktur, strategi, fokus och lönsamhet.

Även om det inte är avgörande för frågan huruvida eller hur affärsutveckling bedrivs på byråerna är det ändå av intresse att fundera över de stora byråernas inriktning. Samtliga 30 byråer bland de största anger på olika sätt på sin hemsida att de uteslutande eller (mindre vanligt) huvudsakligen sysslar med affärsjuridik. Även utanför den gruppen men bland de 31–50 största byråerna är majoriteten enligt sin hemsida en affärsjuridiskt inriktad byrå. Den största svenska advokatbyrån som anger annat än affärsjuridik (nämligen brottmål) som huvudsaklig inriktning låg vid årsskiftet 2016/2017 utanför listan av de omsättningsmässigt 50 största byråerna. Min bedömning, tämligen ovetenskapligt tillkommen, men baserad på relativt omfattande kännedom om många av de stora byråernas verksamhet, är att möjligen de flesta, men långt ifrån alla av 50 största byråerna i Sverige uteslutande sysslar med affärsjuridik, även om begreppet uppfattas i vidsträckt mening. De flesta av de större byråerna har visserligen sitt huvudsakliga fokus på affärsjuridik, men ganska många karaktäriseras nog bäst som allmänpraktiserande.

De flesta byråerna inom den aktuella gruppen, med undantag för endast en dryg handfull, har sin svenska verksamhet endast i eller med tydlig tyngdpunkt i Stockholm. Många har kontor i flera svenska städer och några har kontor utomlands. Knappt tio byråer tillhör en internationell organisation med tyngdpunkt utanför Sverige. De internationella inslagen har olika karaktär. Några är relativt lösa franchise-strukturer medan andra är fullt integrerade verksamheter. Några är globalt aktiva medan andra har fokus på Norden eller länderna runt Östersjön. På senare tid har det internationella inslaget på den svenska affärsjuridiska marknaden snarare minskat än ökat.

4 Utvecklingen framöver

Slutsatsen, så här långt, av allt detta är ganska tydlig: Intresset för strategi och affärsutveckling i advokatbranschen har länge varit närmast obefintlig men det har ökat markant under de senare åren och då nästan uteslutande i den affärsjuridiska delen av branschen. Även om det uppriktiga intresset för att skapa en gemensam verksamhet och att utveckla (i meningen förändra) den har ökat, och detsamma gäller nog i det generella perspektivet insikterna hos gemene delägare (om än inte alla) om behovet av utveckling och förändring, finns mycket kvar att göra. Och intresset och insikterna är ganska ojämnt fördelade, om det ska uttryckas diplomatiskt, både inom och mellan byråerna. Förändring innebär alltid positiva effekter för några och negativa konsekvenser för andra. Dessutom handlar förändring i advokatbranschen i stor utsträckning om att förändra individers beteende. Inget av detta gör att det är lätt att åstadkomma förändring och därmed utveckling. Snarare är det tvärtom.

Men förändring i branschen sker och den utvecklingen kommer att fortsätta. Som jag ska försöka visa i den andra delen av den här artikeln kommer förändringarna i branschen att ha stor betydelse för hur de enskilda affärsjuridiska advokatbyråerna utvecklas. I sin yttersta konsekvens handlar strategi och affärsutveckling om verksamhetens inneboende lönsamhet. Den i sin tur påverkar verksamhetens hållbara och långsiktiga utveckling. Med den situation som råder i den affärsjuridiska branschen i dag, där bland de 30 största byråerna de lönsammaste är oerhört mycket mer lönsamma än de minst lönsamma (den mest lönsamma av de stora byråerna är mer än sju gånger så lönsam som den minst lönsamma – jag återkommer i nästa del av artikeln till mina tankar kring och min definition av lönsamhet), kommer utvecklingen att leda till att det blir allt större skillnader mellan de största affärsjuridiska byråerna. Dessutom kommer marknaden, både den kommersiella marknaden, det vill säga klienterna och de potentiella klienterna, och arbetsmarknaden, det vill säga de unga talangerna som byråerna slåss om, att bli alltmer medvetna om den pågående utvecklingen mot ”finbyråer” och ”fulbyråer”, vilket i sin tur kommer att leda till att några advokatbyråer kommer att blomstra medan andra kommer att dö sotdöden på grund av obefintlig affärsutveckling och bristande lönsamhet.

Jag ska utveckla mina tankar kring denna ”cliff hanger” i nästa del av artikeln.

Rolf Johansson 
Advokat

Rolf Johansson var under nästan 25 år verksam i Advokatfirman Lagerlöf och Lagerlöf & Leman och efter fusionen 2001 i Linklaters, var­av nästan 20 år som partner. Rolf var vd och managing partner under åren 2000–2005, en period då byrån genomgick omfattande förändringar. Han drog sig tillbaka från den stora advokatbyrån 2008 och driver sedan dess egen verksamhet.

Noter

1. En stor del av informationen i artikeln är hämtad från Advokatsamfundets egen statistik och från Affärsvärldens årliga presentation (rankning) av de svenska advokatbyråerna i Konsultguiden. Den senare bygger i stor utsträckning på information som byråerna själva tillhandahåller.

2. Jag använder i den här artikeln begreppet ”notarie” för att beteckna en jurist som inte är advokat men som är anställd på advokatbyrå. Begreppet ”biträdande jurist” använder jag synonymt med ”icke delägare”, vilket innebär att det omfattar både advokater och notarier.

3. Med advokatbyrå menas en verksamhet som tillhandahåller klienter juridisk rådgivning, d.v.s. en verksamhet som klienterna uppfattar som sin motpart i uppdragsavtalet. Det finns betydligt fler advokatbolag, vilket bl.a. hänger samman med att många byråer har en ägarstruktur som innebär att varje delägare har ett eget advokatbolag som äger en andel av advokatbyrån. Sådana ägande advokatbolag räknas inte som advokatbyrå i den här meningen.

4. Jag mäter storlek i förhållande till byråernas årsomsättning. Den största byrån är störst både mätt som antal jurister och årsomsättning och på samma sätt är det med de sex största byråerna. Därefter finns inget sådant samband.