Rätt medarbetare skapar framgång

– En typisk stjärna är en person som drar in de stora uppdragen, har ett bra rykte och skapar renommé åt byrån. Dessa personer är självfallet viktiga. Men det är en sak som är ännu viktigare och det är de som ser till att du får fram bra stjärnor om fem och om tio år. Man kan kalla dem för ”starmakers”, alltså de personer i byrån som ser till att det kan växa upp nya stjärnor och att byrån har en långsiktighet.

Det sa Stefan Brocker, delägare och före detta managing partner på Mannheimer Swartling, när han och Christer Danielsson, delägare på Frank Advokatbyrå och en av Sveriges mest anlitade skiljemän med bakgrund som managing partner på Gernandt & Danielsson, diskuterade ”Fram­gångs­faktorer i advokatverksamheten” på ett seminarium under Advokatdagarna.

– På den stora byrån kan man ha vissa som mest är säljare och andra som utför jobbet, men på den lilla byrån måste alla vara duktiga utförare och alla måste vara duktiga säljare av verksamheten, sa Christer Danielsson.

Stjärnor är inte alltid bra för en byrå. Danielsson och Brocker var överens om att det gäller att ”rensa i rabatten” när stjärnor tar sig alltför mycket plats, skadar byråkulturen och beter sig illa mot kolleger eller anställda.

– Det är en oerhört viktig fråga för en byrå att våga ta tag i, sa Brocker. Du måste tillåta människor att vara individer, advokatverksamheten är en individverksamhet, men var går gränsen. Vad tillåter du och vad tillåter du inte? När börjar beteenden och stjärnor påverka omgivningen på ett negativt sätt?

Företagskulturen har stor betydelse, men ska inte förväxlas med en policy eller interna regler.

– Policydokument kan man i stort sett strunta i. De hjälper ändå inte. Den här kulturen måste sitta i väggarna, sa Danielsson och tillade att kravet på kvalitet är en sådan viktig kulturfaktor.

Brocker beskrev företagskultur som de oskrivna regler som alla följer och beskriver som ”så gör vi här”. Bra företagskultur är enligt honom när medarbetarna verkar för ett gemensamt högre mål, byråns bästa, och när man lyckas utnyttja hela kompetensen i företaget, till exempel genom att varje gång man får ett ärende tänka ”finns det någon annan som kan göra det här bättre än jag”.

Danielsson och Brocker var överens om att knowledge management-systemen är övervärderade. De underströk i stället vikten av att ha kulturbärare inom organisationen.

– Att kunna gå in och snacka med en äldre kollega i lugn och ro utan att någon hetsar med ett ärendenummer tror jag är oerhört viktigt i en framgångsrik advokatverksamhet. Och det är ett av skälen till att man ska försöka behålla de lite äldre medarbetarna, sa Danielsson, som anser att byråerna ofta är dåliga på att ta tillvara de äldres erfarenhet.

Kompetensutveckling är ett mantra i sådana här sammanhang, men det handlar inte bara om juridik och ekonomi. Brocker rekommenderade metoden att låta unga jurister få följa med erfarna advokater och lära sig hur man bemöter en klient även om byrån inte får betalt för det.

– Jag brukade intervjua byråns större klienter en gång om året och fråga dem vad de tycker är viktigt när de köper tjänster, sa Brocker. Många framhöll kompetens men kanske inte alltid i traditionell mening utan mera i form av användarvänlighet, att få bra ”kommersiellt anpassade” råd är A och O och sedan handlar det ofta i slutändan om vilka de tycker om att jobba med. Vem vill jag ha med mig på ett flyg över Atlanten och i en kanske veckolång förhandling?

Konsulter brukar säga att klienten alltid kommer först, men Brocker håller inte med:

– Jag tycker det är fel. Ur ett långsiktigt perspektiv kommer byråns medarbetare alltid först, eftersom dessa är en förutsättning för att man långsiktigt ska kunna attrahera och hantera nya uppdrag.  Det är förstås klienterna som betalar våra arvoden, men det blir inte så mycket av den varan om man inte har rätt medarbetare.

Magnus Andersson, Mats Cato och Tom Knutson