search bubble news heart bars angle-right angle-up angle-down Twitter Facebook linkedin close clock map-marker calendar
  • Mer att läsa

Värdering trumfar regelverk

Gästkrönikören Annette Magnusson skriver om värderingarnas betydelse i företag och organisationer.

Våren 2001 insåg University of Michigan Hospital and Health System (UMHS) i Ann Arbor, Michigan, att situationen höll på att bli ohållbar. Under flera år hade stämningarna riktade mot dem på grund av påstådda felbehandlingar vid något av UMHS sjukhus ökat exponentiellt. Trots ett fokuserat arbete för att bygga bort fel med hjälp av interna kontrollmekanismer tycktes det inte gå att undvika domstolsprocesser, och 2001 fann sig UMHS inblandat i närmare 300 tvister. Prislappen enbart för förlikta tvister uppgick det året till 18 miljoner dollar. Något måste göras.

Ledningen kom ganska snabbt till slutsatsen att om sjukhuset begick ett mycket allvarligt misstag, som i värsta fall innebar att en patient förlorade livet, skulle en domstolsprocess knappast gå att undvika. Men få av de stämningar UMHS utsattes för var så allvarliga och oftare var det fråga om mindre fel. Det kunde exempelvis vara att en patient trillat omkull och slagit sig efter en felaktigt utskriven dos lugnande medel.

UMHS kunde valt att fortsätta att gå i svaromål i ett ständigt stigande antal domstolsprocesser, men de valde en helt annan väg. De började i stället uppmuntra sina läkare att be om ursäkt.

Strategin beskrevs som juridiskt vansinnig av en skeptisk omgivning. Vem medger ansvar när en miljondollarstämning ligger och väntar runt hörnet? Resultatet talade dock sitt tydliga språk. Under de tre år som följde efter UMHS beslut att börja be sina patienter om ursäkt halverades antalet stämningar. Inte nog med det, även kostnaden per ingången förlikning halverades. Genom att stötta sin sjukhuspersonal i den ädla konsten att be om ursäkt, skapade man inte bara ett tryggare arbetsklimat utan undvek också kostnader på miljontals dollar varje år.

Grunden för UMHS vägval låg i den enkla frågan ”vilken slags organisation vill vi vara?”. Genom att ta ett steg tillbaka och fråga sig vilka värderingar man som organisation ville signalera kom UMHS också att välja en väg som innebar färre stämningar – och större lönsamhet. Det verktyg personalen utrustades med när de med stöd från ledningen helt enkelt kunde be om ursäkt när något gick fel visade sig mer vara kraftfullt än några interna regler och checklistor någonsin varit. *

I den här historien finns ett budskap som är relevant for oss alla. Regler, checklistor eller compliance-mekanismer räcker helt enkelt inte till. Istället ligger nyckeln till framgång när vi levererar produkter och tjänster i våra värderingar. En observation som är i högsta grad relevant även för en sådan verksamhet vi bedriver på SCC Stockholms Handelskammares Skiljedomsinstitut. Detsamma gäller egentligen för alla organisationer – oavsett verksamhet.
Kanske hade man kunna tro att ett budskap om reglers tillkortakommande skulle sakna klangbotten i en organisation vars operativa verksamhet helt och hållet definieras av just regler. På SCC hanterar vi 200 nya tvister om året, och i varje enskilt fall styrs vår roll och vårt agerande av regler.

Ger en sådan verksamhet utrymme för värderingar? Absolut. Värderingar är inte bara bra komplement, de är avgörande framgångsfaktorer. För att illustrera kan vi ta ett exempel ur den dagliga verksamheten.

Enligt SCC:s regler skall en skiljeman vara opartisk och obunden, en definition av skiljemannens roll som finner sin motsvarighet i både svensk rätt och internationell best practice. Att pröva frågan huruvida en skiljeman uppfyller kriterierna kan vara komplicerat och innehålla många överväganden och jag tänker inte här ge mig in på en beskrivning av domstolarnas praxis i saken, även om det naturligtvis är mycket relevant.

Vad som i stället kan vara intressant att notera i det här sammanhanget är att det under senare år har utvecklats en rad så kallade ”guidelines” för att bistå vid bedömningen av när en person skall kunna anses uppfylla kriterierna för att kunna karakteriseras som opartisk och oberoende. De mest kända är kanske IBA:s Guidelines on Conflicts of Interest in International Arbitration**.

I takt med att IBA:s riktlinjer fått allt större genomslags­kraft har parter, och på senare tid även domstol, börjat lägga dem till grund för sin argumentation i jävsärenden. Problemet är bara att verkligheten ofta överträffar fantasin. Inblandade parter är då hänvisade till att argumentera utifrån den situation i riktlinjerna som är mest lik den situation de själva adresserar.

På IBA:s konferens i Stockholm tidigare i år diskuterades frågan om det nu är dags att revidera IBA:s riktlinjer, givet omvärldens ständiga förändring med nya och oförutsedda jävssituationer som konsekvens. Kanske är det så, men lika viktigt tror jag det är att vi påminner oss om de grundläggande värderingar som skall styra uppdraget som skiljeman. Bara för att en viss situation inte tidigare uppstått i praxis eller inte adresseras i ett regelverk betyder det inte att den är okej.

I den dagliga målhanteringen på SCC:s sekretariat är det nödvändigt att ha kartan klar för sig. Som jag har försökt att illustrera med exemplet jävsinvändningar är vardagen fylld av gråzoner och komplexa frågeställningar vars svar inte går att söka i något regelverk. I den miljön blir en solid värdegrund en viktig kompass i vardagens alla situationer. Regler kan helt enkelt aldrig bli så starka som värderingar.

För SCC vilar det dagliga arbetet på opartiskhet, ändamålsenlighet och skyldigheten att iaktta sekretess.  Det är exempel på viktiga riktlinjer för att hantera det oförutsedda. Vi måste i varje given situation förstå vad det innebär att vara opartisk för att kunna agera därefter. Det enskilda förfarandets integritet kan aldrig säkerställas om vi inte kan förlita oss på väl implementerade värderingar.

* Läs mer om denna historia i Dov Seidmans bok How: Why How We Do Anything Means Everything … in Business (and in Life).
**http://www.int-bar.org

Annons
Annons