search bubble news heart bars angle-right angle-up angle-down Twitter Facebook linkedin close clock map-marker calendar
  • Fokus

Att leda advokatbyrå

Intresset för ledarskap i advokatbranschen växer snabbt, pådrivet av konkurrensen. Allt fler advokater inser nu att ett modernt ledarskap är en avgörande framgångsfaktor för byrån.

Advokaterna beskriver sig ofta som starka individualister som inte låter sig styras i första taget, och som inte heller vill styra andra. Att leda advokater brukar därför – rätt eller fel – beskrivas som att försöka valla katter. Behovet av ledarskap har inte varit särskilt stort i advokatbranschen, eftersom advokatbyråerna länge främst var småföretag, med en eller några få delägare.

Men bilden har förändrats. De affärsjuridiska byråerna har växt sig allt större, och är numera medelstora tjänsteföretag med flera hundra anställda, utsatta för hård konkurrens. Samtidigt ställs många av de små humanjuridiska byråerna inför nya utmaningar, i form av dålig lönsamhet och konkurrens från juristfirmor som arbetar i större skala.

Allt fler betonar nu vikten av ledarskap för att klara utmaningarna. I USA och Storbritannien har man länge diskuterat vad som krävs för att framgångsrikt leda en advokatbyrå. Såväl engelska Law Society som American Bar Association har speciella sektioner och grupper inriktade på ledarskap, liksom samarbetsorganisationen International Bar Association. Stora internationella advokatbyråer skickar sina delägare på kurser i att vara chefer.

I Sverige märks det ökade intresset för hur man leder advokatbyråer bland annat genom diskussionen om de vägledande reglerna. En av tvistefrågorna när de nya reglerna skulle sjösättas var ju om Advokatsamfundet kan tillåta icke-advokater som verkställande direktörer på byråerna. Slutresultatet blev att det kan godkännas, men först efter tillstånd från samfundets styrelse. Advokatsamfundet har även uppmärksammat behovet av ledarskapskompetens, och startat en terminslång ledarskapsutbildning.

Varför detta uppblommande intresse för ledarskap?

– Den drivs till stor del av den tilltagande konkurrensen. Allt fler blir medvetna om att de konkurrerar, och hur de konkurrerar. Man inser att många av de frågor som konkurrensen aktualiserar kräver ledarskap för att lösas, svarar Alan Hodgart.

Han är ledarskapskonsult verksam vid Huron Consulting Group, med över 20 års erfarenhet av att hjälpa advokatbyråer över hela världen till bättre lönsamhet, bland annat genom strategiskt ledarskap.

Enligt Alan Hodgart vaknade medvetenheten om ledarskapets betydelse ganska sent hos advokatbyråerna, jämfört med andra konsultbranscher.

– Advokatbranschen blev konkurrensutsatt på allvar något senare än de flesta andra,
15 år efter revisorerna, 20 år efter övriga konsulter, och 100 år efter bankerna, säger han, men konstaterar också att branschen på relativt kort tid har utvecklats mycket.

Faktorer för framgång

Med ökande konkurrens kommer också krav på nya debiteringsmodeller från klienterna. Den traditionella timdebiteringen börjar ifrågasättas, och allt fler företag efterfrågar fasta priser för olika tjänster. För advokaterna innebär detta att det lönar sig mer att effektivisera arbetet än att bara lägga ner fler timmar på arbetet.

Enligt Alan Hodgart är advokatbyråerna, särskilt de små, ovana vid att behöva tänka på hur man pressar kostnader. Det kan handla om att standardisera rapporter och inlagor och om att använda tekniken effektivare. Advokatbyråerna i USA och Storbritannien har börjat inse det, säger Hodgart, och fortsätter:

– I övriga Europa kämpar man fortfarande med att acceptera det. Det finns nästan en uppfattning om att ”detta är min timtaxa, klienten ska betala och vara nöjd”. Men klienten gör inte det längre. Det krävs en attitydförändring.

Advokaterna utsätts för allt tuffare konkurrens och krävande klienter. Enligt Alan Hodgart är ledarskapet helt avgörande för hur en byrå klarar det nya landskapet. Han räknar upp ett antal faktorer som kännetecknar de mest framgångsrika advokatbyråerna världen över.

• En tydlig strategisk vision och bild av vilken del av marknaden de konkurrerar på.

• En grupp människor som förstått att en advokatbyrå är ett företag och måste ledas som vilket företag som helst.

• Gott ledarskap, ofta skapat med hjälp av utbildning till ledarna.

• Satsningar på byråns infrastruktur i form av bland annat teknik och supportpersonal, så att advokaterna kan ägna sig åt juridiken.

• Noggrann rekrytering.

Dessa punkter gäller oavsett byråns storlek och inriktning, menar Hodgart.

– Den som startar ett företag måste anställa rätt människor, ha en klar kurs för företaget och veta vilka konkurrenterna är, man måste klara både ekonomi- och personalfrågor och ha rätt infrastruktur för behoven på byrån, sammanfattar han.

Alltför små advokatbyråer kan dock ha svårt att nå tillräcklig effektivitet. Alan Hodgart anser att detta gäller för många skandinaviska byråer. En bra lösning kan då vara att gå samman med en annan byrå, med likartade mål och strategier.

Gott ledarskap krävs

Dagens marknad tycks alltså ställa andra krav än vad gårdagens ensamma jägare upplevde. Hur går detta ihop med bilden av advokaten som en svårstyrd katt, som presterar bäst om han får gå sin egen väg utan anpassning till andra?

Den svårvallade katten får visst stöd i forskningen. Enligt professor Susan Daicoffs studier skiljer sig jurister från genomsnittsbefolkningen på flera punkter. Juristen är bland annat mer tävlingsinriktad, aggressiv och argumentationslysten, och han har fokus på att tänka snarare än att känna. Andra forskare tillägger att han är mer skeptiskt inställd till sin omgivning och bättre på problemlösning, men mindre socialt intresserad.

Alan Hodgart tycker inte att svårigheterna i att leda advokater ska överdrivas.

– Men det krävs ett gott ledarskap för att leda intelligenta människor – man kan inte bara kommendera dem, säger han, och konstaterar att det är en gemensam nämnare för alla kvalificerade konsultverksamheter.

Hodgart har tre tumregler för ett lyckosamt ledarskap på advokatbyråer. Managing partnern (MP-n) bör vara en skicklig delägare för att få de övriga delägarnas respekt. MP-n behöver också utbildning i ledarskap och han eller hon bör sitta mer än en period som ledare på byrån, anser Hodgart, och förklarar att den snabba omsättningen av managing partners är en svaghet just i Skandinavien.

– Det tar ett år att inse att man leder byrån och ytterligare ett år att skapa sin agenda och se vad som behövs göras. Först under det tredje året börjar de flesta känna att de åstadkommer något.

Alan Hodgart själv förordar att en bra MP ska sitta minst två treårsperioder. Det gör det möjligt att åstadkomma förändringar, men också att utbilda tänkbara efterträdare.

Ledarskapet professionaliseras

Längre perioder vid rodret möjliggör ett mer professionellt ledarskap, något som många bedömare anser nödvändigt på dagens advokatmarknad. Det finns dock få exempel på att advokatbyråer framgångsrikt tagit in chefer från andra professioner. Enligt Alan Hodgart är det dels en fråga om legitimitet och respekt, liksom inom alla kunskapsyrken respekterar advokater främst personer som lyckats i det egna yrket, dels förutsätter ett lyckosamt ledarskap att ledaren förstår dem som ska ledas. Ett bättre koncept än den utomstående VD-n är i stället att MP-n anställer en grupp av mellanchefer med annan bakgrund, till exempel HR-chef och marknadschef, och av dem bygger ett lag som kan stötta ledarskapet.

På de stora internationella advokatbyråerna är positionen som managing partner numera en heltidssyssla. Även de svenska storbyråerna har rört sig i den riktningen. Alan Hodgart menar att utvecklingen är positiv och nödvändig för att man ska uppnå ett professionellt ledarskap. På några års sikt kommer det troligen att uppstå en marknad för advokater med ledarerfarenhet, bedömer han, så att advokatbyråer medvetet rekryterar nya delägare för positionen som MP.

Med ett allt mer professionellt ledarskap följer också en uppvärdering av ledarens insatser – även ekonomiskt. Enligt Hodgart tjänar MP vid många av de stora brittiska advokatbyråerna mer än sina delägarkolleger, trots att han eller hon inte genererar några direkt inkomster från klientarbete.

– Bra ledarskap innebär helt enkelt mer intäkter för byrån. Det är ledaren som garanterar att byrån är en helhet, som fattar strategiskt riktiga beslut. Han är viktigare än alla som debiterar, sammanfattar Hodgart.

Hur högt man än värderar ledarskapet kvarstår ändå faktum att advokater som regel väljer sitt yrke för att de brinner för det juridiska hantverket och inte för att de vill bli chefer. Alan Hodgart brukar vid alla sina kurser och föreläsningar skämta om att advokater är den enda yrkesgrupp han känner till som gör exakt samma saker vid 45 som de gjorde vid 25 – och fortfarande tycker att det är roligt.

Trots detta är hans erfarenhet att många advokater kan trivas utmärkt som chefer, när de väl förstår vad ledarskapet innebär.

– Många advokater har aldrig arbetat i en välskött organisation. De började på en advokatbyrå direkt efter utbildningen, och de har bara arbetat under dåligt ledarskap. De vet helt enkelt inte vad ledarskap innebär, konstaterar han och fortsätter:

– Dessutom blandar de ofta ihop ledarskap med administration. Med det menar man att sopa golvet och byta bläckpatroner i skrivarna!

I själva verket handlar ledarskap om helt andra saker, som att se framåt, tänka strategisk, formulera mål, och sedan få med organisationen på tåget så att alla arbetar åt samma håll. Just det sista kräver tid och kan vara svårt, påpekar Hodgart.

– Ett av särdragen med att leda en advokatbyrå eller annan konsultverksamhet, jämfört med ett vanligt företag, är att man har en grupp delägare som gärna sitter med och röstar igenom förändringar. Implementeringarna av dem blir sedan en annan femma, säger Hodgart, som betonar att det måste få ta tid att förankra strategin i organisationen.

Helhetstänkande krävs

Den moderna advokatbyrån är, i Alan Hodgarts vision, inte en samling människor som delar lokaler och sekreterare, utan en helhet med gemensamma mål, som inte ens ”stjärnadvokaterna” får stå över. Hodgarts samtal med klienter visar att dessa som regel, även om de har sina favoritadvokater, också värderar organisationen bakom och är tveksamma till att byta byrå om ”deras” advokat byter.

För att helheten ska fungera måste också alla delar värderas rättvist. Det innebär, enligt Alan Hodgart, att man lämnar det sväva ekonomiska synsättet på vad som är bidrag till byrån.

– Ett meritbaserat system ska inte bara belöna debitering. Det ska belöna affärsutveckling, klientrelationer, inre ledarskap – en rad faktorer, säger Hodgart, och ger exempel på att en skattejurist som drar in mindre intäkter till byrån ändå kan vara oerhört viktig för byråns vinst.

– Inget system ska enbart inriktas på en sak, för då kommer folk också att bara fokusera på en sak, sammanfattar han.

Alan Hodgart är dock inte anhängare till så kallat true partnership där delägarna delar vinsten lika mellan sig. Systemet brister i flexibilitet, anser han.

– Om byrån har ett antal delägare som underpresterar måste de sägas upp. I ett meritbaserat system kan de i stället få lite mindre betalt. Därför inför nu allt fler av de ledande byråerna världen över någon form av prestationsbaserat system.

Professionellt ledarskap, gemensamma strategier för byrån och en effektiv organisation är tre pusselbitar för att advokatbyrån ska bli framgångsrik. Den fjärde är människorna – själva köttet och blodet i varje kunskapsorganisation.

Rekrytering är därför en mycket viktig uppgift på advokatbyrån, understryker Alan Hodgart, som tycker att branschen behöver tänka om kring rekrytering.

– Advokatbyråer tittar, en smula hårdraget, alltför ofta på kvalifikationerna före personen. Visst ska man anställa personer med rätt kvalifikationer. Men det finns människor med en andra klassens examen, vilkas attityd gör dem mycket mer lämpliga än någon med en förstaklassexamen. Man måste ta sig tiden att testa människor och deras hängivenhet för byrån och yrket, säger han.

Att anställa nya jurister bör inte överlämnas enbart till HR-avdelningen, anser Hodgart. Delägare kan ofta bedöma en CV och se vilka som har intressant bakgrund, kanske i form av utlandsvistelser eller kontakter i viktiga företag. Det gäller att tänka nytt och inte utifrån en mall för vilka som anställs.

– Jag tycker att rekryteringen ofta missar ”the wild card”, de intressanta människorna. I stället tar vi in kloner som alla ser likadana ut, säger han.

Att biträdande jurister och unga advokater blir allt mer rörliga på arbetsmarknaden, och att många hoppar av från karriären på advokatbyrån tar Alan Hodgart med ro. Avhoppen kan rent av vara bra, menar han.

– Börjar man med hundra trainees kommer inte alla att bli delägare, utan kanske högst tio av dem. Risken är att personer som vill bli delägare, och inte blir det, saknar de all motivation och arbetet blir lidande om arbetar kvar. Det måste vara en viss rörlighet på en sund byrå.

Ulrika Brandberg och Tom Knutson
Annons
Annons